Разработка стратегии: как прыгнуть выше головы?

Запрос

Владельцы успешной, лидирующей в своем сегменте розничной сети пригласили нас провести выездную стратегическую сессию с топ-менеджерами. Это было время мощного подъема всего торгового бизнеса, люди уже чувствовали вкус отдачи от продуманных планов и вложенных усилий. И владельцы, и менеджеры хорошо понимали: важно обозначить рубежи не только на завтрашний день, но хотя бы на три года вперед. И так задать направления и ориентиры роста, чтобы по максимуму использовать все возможности и еще больше увеличить отрыв от конкурентов.

***

Каким будет первый колышек на неосвоенной территории будущего? Мы, как того требует логика процесса, предложили начать с главного показателя –  выручки. И вот в выступлении одного из акционеров прозвучали слова, оказавшиеся судьбоносными: «Увеличить оборот в три с половиной раза – вот это был бы результат!» Позже он признался, что вовсе не имел таких ожиданий и для себя прогнозировал куда более скромную планку: «Увлекся, в запальчивости вырвалось!» Но вырвалось – и упало на благодатную почву царящих в команде амбиций, азарта, вкуса побед. Мертвой хваткой вцепились менеджеры в эти 350%. Да неужели не сделаем?! Сделаем, вопрос решенный. Давайте теперь думать, какими путями!

Участники мероприятия, все как на подбор выпускники одного из лучших ВУЗов страны, считать умели хорошо и быстро. Расчеты показали: емкость рынка, на котором работает компания, не так велика, и даже положение монополиста не позволит выйти на заявленный рубеж. Но и отступать никто не хотел. Значит, будем выходить в смежные сегменты! У нас ведь беспрецедентно налаженная товаропроводящая сеть – так пустим по ней не только наш традиционный товар, но продукцию из примыкающих товарных ниш! Это был ответ менеджеров на вызов акционера. И счастливая идея, определившая судьбу бизнеса на многие годы вперед. А дальше, в оставшиеся полтора дня – прочерчивание детальных маршрутов движения к цели, разработка и состыковка годовых и квартальных планов подразделений. Планов, которые люди строили для себя, и за каждым из которых стояла уверенность менеджера: я сделаю это!

Консультанты едва успевали подкладывать под грандиозный мозговой штурм логику и рельсы, на ходу меняя сценарий и перекомпоновывая рабочие группы. Едва успевали задавать следующий шаг в коллективной работе. По этой, на живую нитку скроенной канве - гнал и гнал вперед локомотив командного драйва. К концу второго дня уже было подробно расписано, как, с чем, какими темпами и в какие регионы двинется каждое продающее направление. Как будут меняться ассортимент и форматы магазинов. В каком графике будет наращивать мощь инфраструктура, чтобы поддержать бизнес на всех этапах его роста. Когда и какие задачи должны быть решены в области логистики, информационных технологий, управления персоналом... А еще была у менеджеров радость от участия в этом двухдневном событии. И непередаваемое чувство коллективной силы - импульс, надолго зарядивший их дальнейшую работу.

Результат

Прошло три года – мы получили благодарственное письмо от генерального директора, из которого узнали: трехлетний план, который сложился в те два дня безумного полета мысли, полностью выполнен! Прошло еще семь лет – и идея выхода из материнского бизнеса в смежный сегмент переросла в самостоятельную, крупнейшую в стране федеральную сеть с сотнями магазинов и рекордными темпами роста.