Хаос – менеджмент

Последнее время бизнесу и так было не сладко. А тут еще и пандемия. А за ней - все те производные от заморозки всякой активности (от личной - до бизнес), свидетелями которой мы сейчас являемся.

Оставим в стороне все, что касается личной и семейной жизни наших сограждан, и обратимся к предмету нашей профессиональной деятельности - к бизнесу.

Несколько обстоятельств характеризуют состояние бизнеса и бизнес организаций в настоящий момент. Катастрофически упал спрос. Это видно на большинстве рынков. Исключение пока составляют отрасли фармацевтики, медицины, доставки, связи, продуктов питания. Однако и им в ближайшей перспективе придется туго.

1. Пострадали компании всех размеров: от микро предприятий - до федеральных гигантов. Не стоит сейчас вести разговоры в залоге «кто больше пострадал». Плохо стало всем, а будет еще хуже. Ситуация «идеального шторма» не пощадит никого.
2. Разрушены планы на настоящее и будущее. Отсутствие понимания временнЫх перспектив форс-мажора осложняет принятие управленческих решений сегодня. А что будет завтра - вообще в полном тумане.
3. Остались обязательства. У разных бизнесов разные: поставщики, банки, подрядчики, арендодатели, налоги… И у всех - люди, сотрудники, те, кого так тщательно отбирали, учили, мотивировали.
4. И - самое жесткое, то, чего еще не бывало в нашей бизнес истории, Это - замедление или даже полная остановка основных бизнес-процессов. За ними - не просто сжатие бизнеса или оптимизация нерационального устройства. За ними - смерть компаний и бизнесов. За ними - крах предпринимательского драйва. За ними - нищета людей.

Так что же делать? – Если вы хотите продолжать свое дело дальше, стоит собраться и начать действовать. Действовать в условиях хаоса вокруг, действовать в условиях карантина, действовать ради сохранения своих бизнесов, самих себя и своих близких. Действовать в обстоятельствах такой неопределенности, в которых нам еще никогда не приходилось бывать.

Именно поэтому и родилось название этой статьи - «ХАОС - МЕНЕДЖМЕНТ».

Так что же стоит делать владельцам бизнесов и управленцам в условиях окружающей нас энтропии? Давайте попробуем структурировать самих себя и по «полочкам» разложить наши возможные шаги. И сделаем это на известной всем схеме управления «планирование - организация исполнения - контроль - мотивация».

1. Планирование. Рекомендуем долгосрочное и среднесрочное планирование пока отложить в сторону. По крайней мере, месяца на три. Стратегические выборы и решения пусть подождут. Сегодня главная стратегическая, тактическая и какая угодно цель – выживание. В этих условиях планирование — это ежеминутная: оперативная: ситуативная деятельность. Чем быстрее оно будет меняться в зависимости от привходящих обстоятельств (а мы их видим по несколько раз на дню), тем вероятнее компания сумеет «проползти» по «минному полю рынка». Задачи должны быть короткими. Результаты - быстрыми. Рекомендуем жить в недельном или ежедневном режиме.
2. Организация исполнения. Ключевая задача здесь – это смена привычного ритма. Переход от ритма оффлан - к ритму изоляции, удаленки, разделенной коммуникации. Удаленная работа сотрудников - огромное изменение для большинства компаний. Мало кто был готов к этому. Поэтому придется учиться «на ходу». И учиться придется как менеджерам, так и сотрудникам. Одним - ставить задачи и держать руку на пульсе. Другим - что-то делать в условиях отсутствия внешнего давления. Сделайте график встреч с сотрудниками. Сделайте график совещаний. Пересмотрите график отчетности. Задайте такой ритм организационной жизни, который адекватен вашему бизнесу, и следуйте ему. Здесь очень важно структурировать реальность под работу в новых условиях. Это облегчит жизнь и придаст ей размеренность и порядок. Человек - живой организм, и ему свойственна ритмичная деятельность процессов жизнедеятельности. Так давайте же ему зададим ритмичность и в рабочей жизни тоже.
3. Контроль. Понятно, что есть различные инструменты контроля удаленных сотрудников. Но в наших компаниях итак с контролем плоховато, а уж с контролем удаленным и вовсе. Тем не менее, контроль теперь должен быть не только итоговым (в обозначенные дедлайны). Контроль сегодня должен быть промежуточным и частым. Ваши сотрудники должны знать, что тогда-то и тогда-то они должны сдавать то-то и то-то. Основное здесь - дисциплина, причем дисциплина и руководителя, и подчиненного. Обеим сторонам режим контроля (удаленного особенно) будет даваться непросто. Однако, тут, как это ни покажется странным, труднее будет руководителям по двум причинам. Подчиненный будет жить «под давлением», которое будет его стимулировать что-то делать в сроки и с заданным уровнем качества. Его руководитель же должен сам взять, прежде всего, на себя ответственность за контроль подчиненных и, кроме того, делать это регулярно. Чтобы не быть «палкой», стоит контролировать не шаги, а результаты. Хотя здесь придется потрудиться и обозначать результаты не только итоговые, но и промежуточные.
4. Мотивация. Стоит помнить, что сегодня мотивация людей состоит из нескольких приоритетов. Во-первых, сколько денег и когда я смогу получать. Во-вторых, сохранится ли мое рабочее место и как надолго. В-третьих, - все остальное, что было так важно еще месяц назад в эпоху стабильности (самореализация, интересные задачи, карьера, возможности обучения и т.п.). Ответить на эти вопросы людей придется, и лучше к этому подготовиться.
5. Конечно, как в любом кризисе (а в нашей истории этот уже пятый!), переход на оплату от бизнес-результата является самым лучшим вариантом. Но не со всеми сотрудниками это возможно. Поэтому стоит людям сказать, на что они точно могут рассчитывать, а что, возможно, будет выплачено при благоприятных обстоятельствах. Не обманывайте людей, не приукрашивайте реальность. Правда поможет лучше настроиться на то, что предстоит, и сильнее мобилизует внутренние силы людей. При этом чернуха и апокалиптические сценарии - не то же, что правда. Адекватность реальности (правда) задает адекватность действий, а чернуха вгоняет в депрессию. Позаботьтесь об адекватности и избегайте «чернухи»!

Понятно, что управленческая борьба с хаосом не может исчерпываться этими, не очень уж новыми соображениями. Однако, в сложные времена именно простые, азбучные истины помогают сфокусироваться на главном. Поэтому еще несколько рекомендаций под конец.

1. Решите вопрос с ликвидностью. «Cash is a king». Возможность вашего бизнеса выжить будет напрямую зависеть от запаса денежных средств. Конечно, «подушки» есть не у всех. Но вопрос адекватного ситуации расходования имеющихся ресурсов - для кого-то тоже забота о ликвидности. Кому-то дадут кредит. Кого-то спасет переговорный опыт. Средства разные, а цель одна – продлить время жизни бизнеса.
2. Увеличьте скорость реагирования. Прежние темпы решения задач уже не пройдут в большинстве случаев. Сработает только то, что будет делаться быстро. Пусть даже и несовершенно.
3. Сократите расходы. По опыту мы знаем, что 10% расходов сокращаются легко в любое «мирное» время. Сегодня для того, чтобы «подрезать» косты, есть много возможностей. Часть бизнесов уже отказалась от проектов развития. Часть сверстала бюджеты расходов на период кризиса под 50% планируемого дохода. Часть отказалась от аренды или переходит на оплату от реального оборота. Как видим, ничего нового. Все это мы уже встречали и в 1998, и в 2008, и в 2014. Опыт есть. Просто надо делать все очень быстро.
4. Позаботьтесь о людях. Конечно, каждая компания выбирает свою стратегию по отношению к персоналу. Кто-то начинает быстрые сокращения. Кто-то переводит на частичную занятость. Кто-то отправляет в отпуска без сохранения содержания. А есть такие, которые говорят: «Наш приоритет - сохранение рабочих мест. Поэтому мы отменим бонусы и премиальные выплаты, но позволим людям получать хотя бы какой-то гарантированный доход». Решение - за владельцами компаний. А вот реализация - за управленцами. И здесь очень важно не «переврать» установку собственников. Вот почему мы настоятельно рекомендуем последним лично обратиться к людям с тем, чтобы из первых уст могла быть услышана столь важная для персонала позиция владельца.

И еще: надо задавать людям смыслы. Задачи – смыслы, обучение – смыслы, разработки проектов – смыслы. Пусть даже удаленная работа или, тем более, вынужденные отпуска ваших сотрудников придают их жизни в это тяжелое для всех время как можно больше позитивных смыслов и устремленности в будущее.

А теперь - «на сладкое». Дорогие предприниматели и руководители! Никто нас не спасет! Только мы сами должны «тянуть себя за волосы» - как учил всех барон Мюнхаузен. Поэтому вспомним, что говорится при взлете самолета: «Сначала наденьте маски на себя, а потом на детей». Вот и нам сейчас стоит сначала настроиться самим, настроиться на выживание и продолжение своего дела, почувствовать внутри готовность двигать бизнес дальше, а уж потом идти к людям. Потому что мы - начало и конец той вселенной, которая называется «бизнес». Здоровья и удачи всем нам!