Хренов оптимизм в процессах бюджетирования и его последствия.

«Оптимисты хреновы…» - хмуро ворчал знакомый основатель дистрибуторской компании, просматривая первые варианты предложений по формированию бюджета «снизу». Потом – брал свой знаменитый «красный карандаш», и  …

Всем нам известна популярная приговорка о наполовину пустом или наполовину полном стакане, содержащая четкий критерий разделения оптимистов и пессимистов по жизни. И как-то интуитивно полагается, что оптимистом быть лучше:  от осознания того, что стакан наполовину полон, жизнь вроде как становится веселее.

Возможно, в базовом варианте так оно и есть. Но вот в текущих картинах жизни современного российского бизнеса мы часто видим оборотную сторону этой медали.

Ситуация, в которой нынче находится бизнес, крайне непроста. Объяснять «почему?»  особенно никому не надо. В условиях перманентного снижения экономики, падения жизненного уровня и платежеспособности населения мало кто из тех, кто работает в рублевой зоне – кроме   осчастливленных монополистов разумеется, - чувствует себя хорошо и уверенно. Прошли счастливые времена пустого, практически неконкурентного рынка, растущего денежного изобилия и безоблачного от санкций и контр-санкций неба. Пришла пора перестраивать модели бизнеса. А многое в организации продолжает действовать как встарь. В том числе – и процессы бюджетирования.

Ситуации, которые мы сегодня наблюдаем в компаниях, на удивление однотипны. Начинаются они, как правило, с оптимистичного руководителя организации, который ставит планку развития на следующий год как минимум процентов на десять выше прежнего. Типа, «Мы же не можем топтаться на месте»…» А то и вовсе «шеф» собирается совершить рывок процентов эдак на 50-70. С аргументами типа: «конкуренты вымирают, - а мы займем их место..»

 И хорошо еще, если в этом направлении – захвата опустевшей ниши или развития новых каналов сбыта, - разворачивается активная работа. Но, чаще, цифра  плана ставится просто – чтобы «напрячь народ». Чтобы не расслаблялись. Вроде бы как:  всегда росли – и дальше расти будем. План подстимулирует сотрудников, а они уж как-нибудь, желая получить свои бонусы и премиальные коврижки, поднапрягутся и что-нибудь да придумают…

Кроме руководителя, стимулировать оптимистичный  план продаж может и финансовый директор.  А куда ему, несчастному, деваться?  Сказал руководитель:  «Чтобы прибыль была в конце года! Вот такая!»  – и вперед, планируй… Расходы сокращать – вроде уже поджато все… Людей сокращать – не его, финансового директора, дело… А вот давай-ка построим мы модельку финансовую… – Вот так,… и здесь так… вот  сразу все и видно…. Если сокращать – то трудно и больно. А вот поднять продажи на 15процентов – и требуемые показатели почти и  вырисовываются… А еще если  и маржу приподнять в модельке процентика хоть на полтора – вот вам и результат! – Получайте на здоровье!

И пусть продажи потом бьются на своем пустеющем и демпингующем рынке в поисках исчезающих клиентов и  способов сохранить маржу хотя бы на прошлогоднем уровне.  Это уже не в ведомстве финансового директора. Его руки, как и совесть, кристально чисты.

С этого и начинается формирование базовых показателей бюджета. Который, как известно, сводит воедино план продаж, то есть бюджет приходов. И – бюджет расходов, «протащенный» по службам и подразделениям.

Но уже после первого квартала жизни в новом бюджете начинает прорисовываться картинка, которая с каждым месяцем становится все более и более отчетливой и угрожающей. Оптимистичный план продаж – недовыполняется. Где по чуть-чуть, где-то  – побольше. Но те самые 10-15 процентов отставания – самая обычная картина.

А вот с бюджетом расходов все в порядке. Тютелька в тютельку – у строгого руководства. Слегка , совсем понемногу, но в разных местах  - превышается – у тех, кто чуть более либерален.

Но как бы то ни было – итог один и тот же. Стакан, который был наполовину полон, начинает пустеть на глазах.  10% недопродаж, да 10 % перерасхода бюджета – и вот уже от ожидавшейся прибыльности с рентабельностью мало что осталось. Если еще и осталось вовсе…

Поэтому – очень простой совет к этой истории. Наступая на горло собственной песне – человека, который очень любит развивающийся бизнес.

Когда планируется бюджет, в наше сложное время  гораздо полезнее быть осторожным пессимистом. Полагаться на то, что продажи, скорее, не смогут выполнить желаемые планы – по крайней мере, пока экономическая ситуация резко не изменится. А расходы – всегда будут иметь тенденцию к росту, и для этого роста у всех руководителей служб и подразделений найдется тысяча объективных резонов, противостоять которым будет очень непросто.

Поэтому – абсолютно надежный рецепт - танцевать от «точки безубыточности». Смогли ее превозмочь – какие угодно стимулы и премии за достигнутые результаты.  Не смогли? – Что ж… Ведь за убытки в конечном счете всегда отвечает только одно лицо. Догадались? – Ну, конечно же, владелец бизнеса…

Полезно еще вспомнить о такой штуке, как «револьверный бюджет». Это – когда стандартный  бюджет, например, каждый квартал (а в кризисных условиях – и каждый месяц), регулярно пересматривается и корректируется. Штука немного хлопотная. И мало что позволяющая сделать с ростом продаж. Но вот текущие расходы корректировать и ужимать – очень своевременная история.

А что наш владелец дистрибуторской компании? – У него есть свой, проверенный, и пока еще действующий рецепт. Он требует от финансового директора и руководителей коммерческих служб три проекта бюджета. По классике. Как в учебниках пишут. Пессимистический, оптимистический, и – промежуточный, «рабочий». А дальше – «сейлзам» и «байерам»  устанавливает показатели продаж и выстраивает мотивацию (ну очень интересную), гуляя между «оптимистичным» и «рабочим» сюжетами. А всем службам – показатели расходов, исходя из «пессимистического» сценария. И, вроде бы как, пока его компания вполне неплохо себя чувствует… 

И,  конечно же, приятнее чувствовать себя оптимистом. Когда в вашем стакане, хоть по капельке, но прибывает.