Не нужно гоняться за верблюдицей в пустыне

В нашей студенческой компании было принято разжевывать сложные научные понятия с помощью анекдотов. Благо, науки были гуманитарные. Один из таких анекдотов относился к замысловатому термину под названием «сдвиг мотива на цель». Фабула истории проста.

«Путником, скитавшимся в одиночестве по пустыне, вдруг овладело сильнейшее вожделение… Вокруг — ни души, лишь на горизонте пасется верблюдица. Попытался путник овладеть ею, гонялся день и ночь до полного изнеможения. И тут пред ним предстала прекрасная дева-пери. «Путник, я давно наблюдаю за твоими мучениями — чем я могу помочь тебе? — Скажи, я сделаю для тебя все, что только захочешь! —“Подержи эту проклятую верблюдицу” — простонал испекшимися губами путник…».

История эта вспомнилась в результате одной из поездок в регионы, где нужно было помочь в развитии одной из компаний. Внешне это была вполне успешная торговая сеть, с очень известным и популярным брендом, широко раскинувшаяся по всему региону. Здесь нет проблемы в кадрах — люди почитают за честь работать в такой компании. Магазинные полки далеко не пусты. И вот, поди же ты — что-то работает не так. Исходно подумалось — очередные последствия кризиса. Как обычно — быстро росли, набрали кредитов, подходит срок возврата, а ресурсов уже не хватает. Но первые же вопросы разрушили гипотезу до основания. Развитие происходит преимущественно на собственных средствах, объем кредитов совсем невелик и уж никак не критичен. А вот с эффективностью сети действительно есть очень серьезные проблемы. Больше половины точек продаж убыточны, остальные работают ни шатко, ни валко. Сеть с трудом балансирует вокруг точки безубыточности, и будущее вызывает серьезные опасения.

Начинаем разбираться с ситуацией — и сталкиваемся неожиданно для себя в самых разных местах с одной и той же интерпретацией событий.

Тема первая — локация. Множество точек сети позиционированы явно неэффективно — в «непроходимых» торговых центрах, или не в тех местах этих центров, куда направляется целевая аудитория. Ну, например, представьте себе ювелирный бутик в окружении сантехники и строительных инструментов. Ему бы встать поближе к другим лакшери или хотя бы к ресторанам. Естественно, что человек, идущий за смесителем, вряд ли будет по дороге цепляться за дорогие украшения для жены. Да и жена, сопровождающая мужа, не всегда рискнет променять тонкий вопрос выбора цвета и формы унитаза на отвлечение в сторону безделушек — конфликт со второй половиной будет весьма вероятен. Но это — детали. Важно, чем объяснялись подобные выборы. «Мы должны были стать в это место, иначе — сюда пришли бы конкуренты. А так, когда мы здесь есть, им вставать в этом центре — никакого смысла».

Тема вторая — полки. В компании очень хорошо поставлен АВС-анализ, и все прекрасно знают потребительские свойства своих лучших товаров. Но общее количество брендов на полках едва ли не вдвое превышает обычное количество позиций в аналогичных магазинах. Причем, естественно, при таком количестве доля товара категории «С» аномально велика. Очевидно, что это влечет за собой неэффективную работу пространства, лишние издержки на хранение и логистику, проблемы с обучением продавцов и мерчендайзеров и прочее, и прочее. На вопрос — «зачем столько?» — аналогичный ответ.«Мы взяли эти марки на эксклюзивных условиях. У конкурентов нет таких условий. Пусть теперь попробуют что-нибудь сделать, без наших эксклюзивов у них нет шансов…».

Тема третья — издержки. Как всегда, вместе с арендой в первом ряду — оплата труда. Компания гордится тем, что платит своим сотрудникам зарплаты существенно выше рынка. При этом, мотивационные механизмы практически никак не связаны с эффективностью и задачами, которые должны решать менеджеры на своих местах. На вопрос — «Почему так?» — ставший уже традиционным ответ —«Конкуренты так не смогут. Им трудно будет найти сильных менеджеров…».

Четвертая тема — совсем уже в неожиданном месте. Обсуждаем необходимость изменения одного из ключевых бизнес-процессов, по ходу неосторожно бросаем фразу — «И это надо описать, чтобы у участников процесса была ясность по ответственности». В ответ — неожиданное возмущение генерального директора: «Никаких описаний! Вы что хотите — чтобы конкуренты потом это у нас украли? Это наше ноу-хау, нельзя, чтобы была хоть какая-то возможность, что его будут распространять,,,» После этого автоматически становится понятна причина отсутствия в компании множества базовых документов, без которых трудно представить себе эффективно работающую организацию такого размера.

Не будем отвлекаться на прочие мелочи, типа регулярной дорогостоящей проверки на полиграфе всех сотрудников, блокировки в компании Интернета и мониторинга социальных сетей, тщательного отбора сотрудников по признаку доверия для поездок на выставки и конференции. Это все уже — детали, хотя и имеющие как свою стоимость, так и свои профессиональные и моральные издержки для сотрудников.

Главный вывод — в компании в какой-то момент и по каким-то причинам произошел тот самый «сдвиг мотива на цель». Приоритетная для любой компании задача — выстраивание эффективного бизнеса максимально высокими темпами, была подменена вспомогательной целью — сначала ограничить угрозы, исходящие от конкурентов, а затем — и вовсе попытаться ликвидировать конкурентную среду на корню, не оставив «врагу» ни малейшего шанса. Эта «идея фикс» стала системообразующим фактором, трансформировавшим всю работу организации, и, как неминуемое следствие, приведшая к снижению ее эффективности до критического уровня.

А может, не стоит гоняться за верблюдицей?