Вершки и корешки

Недавно к нам пришло письмо с таким вопросом: "В компании принимается максимально оптимистичный план продаж — выше планку поднимать некуда. Но до линейного персонала доводятся еще более жесткие цели. Чтобы люди стремились к большему и выполнили заданные показатели. Это правильно? Нормально? Мне почему-то кажется, что это неверный способ достижения плановых показателей. Или это у всех так?"

И чему только учили руководителей, которые не понимают, насколько это серьезная угроза — демотивация персонала! Конечно же, они не правы. Да, мы тысячи раз видели подобные ситуации и то, к чему это приводило. Больше того, случались ситуации, когда и планы были достаточно реалистичные, просто люди в них не верили. А результат тот же: демотивированные сотрудники не делают того, во что не верят.

Стоп! Вот тут-то самое время задуматься. А не ставим ли мы телегу впереди лошади? И что вообще здесь телега, а что — лошадь? Планы или мотивация на их выполнение? Разве мы не видели и обратных ситуаций, когда планы были фантастические, но воодушевленный народ с легкостью достигал и даже превосходил их? Видели и такое. Хотя сказать, что это закон, тоже было бы чересчур самонадеянно.

Чтобы глубже описать этот феномен, рассмотрим для симметрии другой пример из жизни.

Руководитель компании, измученный постоянными дрязгами между менеджерами, страстно мечтал об автоматизации процесса закупок. И наконец нашел IT-подрядчика, который пообещал поставить ему такой инструмент.

Уже через пару месяцев требуемая модель была разработана, рассмотрена руководством, одобрена и запущена в жизнь. Логика модели выглядела безупречно. От линейного персонала ежеквартально берем планы продаж. Априори понимая, что они побаиваются смелых планов, добавляем к ним 10%.

Для еще большей подстраховки и поддержания в начальный период товарного запаса добавляем еще 30%. И все, вперед, машина умная, пусть она считает!

Через квартал, впрочем, обнаружилось, что превышение фактического объема продаж над плановым составляет 52%. Сначала это позабавило всех и порадовало. Однако превышение результатов II квартала над планом в 48% явственно обозначило дальнейшую перспективу жизни.

Превосходящие планы объемы продаж в течение двух кварталов полностью вымыли со складов ассортимент самой ходовой А-категории, уполовинили запасы товаров категории B, и теперь продавать оставалось только практически неликвиды категории С. Учитывая, что плечо поставок в компании было от четырех до восьми месяцев, получалось, что выбор дальнейших действий невелик.

Остаток года придется либо тихо уступать рынок конкурентам, которые не собирались особенно лежать на печи, либо переходить на экстренные поставки с соответствующей себестоимостью, выжигающей на корню все мечты о прибыли.

Главные выводы, которые мы сделали для себя из практики работы с темой планирования — стратегического ли, бюджетного либо планов продаж и закупок, — состоят в следующем.

1. Планирование сверху всегда склонно завышать показатели — от слегка напряженного до фантазийного или даже фантастического уровня.

2. Планирование снизу всегда существенно занижает эти показатели. Во многих случаях дело доходит до того, что планируются показатели ниже достигнутого ранее уровня, даже несмотря на наличие прогнозов (и собственной уверенности) в дальнейшем росте рынка.

3. Разрыв между двумя этими уровнями планирования, когда оно проводилось в компании одновременно, никогда не был ниже 40%, а часто расходился в разы.

И четвертое, собственно, главное. Большинство ныне успешно развивающихся компаний разработали для себя специальные успешно действующие механизмы использования этой "разности потенциалов".

Это могут быть стратегические сессии, бюджетные комитеты, закупочные комиссии, ежеквартальные тематические коммерческие совещания, на которых сталкиваются позиции категорийных менеджеров, байеров и сейлзов.

Во всех случаях, однако, успешность этих механизмов всегда поддерживается жесткой линией верхов на максимизацию результатов. Верхи демонстрируют, доказывают, убеждают, что невозможное возможно. Низы доказывают, что этого никак нельзя, потому что...

Если низы находят убедительные доводы, они принимаются в расчет. Если нет — остается только поверить в правоту верхов. В любом случае остаться при своем мнении, засунув фигу в карман, не выходит. Потому что рано или поздно спросят: "Не смог? А почему? Тебя же спрашивали! Не смог доказать? А чья это ответственность?"

Что же до автоматизированных систем, то они, конечно, все посчитают. И статистику, и модели, и отклонения. Не считают они только волю, стремление к цели, человеческую мотивацию. И поэтому предоставленные сами себе остаются, как тот медведь из сказки: хоть с вершками, хоть с корешками, да все равно в пищу непригодными.