Они встали и ушли...

«Кормить надо лучше, они и не улетят» - с горечью процитировал рекламу 90х годов Генеральный директор, он же – владелец компании N1. У него из компании почти одновременно уволились четверо топ-менеджеров. Первым ушёл Коммерческий директор, проработавший в Компании почти 20 лет. Столп бизнеса, казалось, что он здесь будет вечно. Он даже подшучивал, что если ему суждено дожить до пенсии, то его трудовая книжка будет подозрительно краткой – там будет одна единственная запись. Но вдруг он скоропалительно «встал и вышел», даже не передав дела. Причем ушёл он к прямым конкурентам. А следом за ним в ту же организацию, на зарплаты такого же запредельного уровня, ушли начальник отдела продаж, финансовый директор и директор по логистике. Как выяснилось, конкурент предложил каждому из них зарплату в полтора раза выше рыночной. Его мотив был понятен – он сманивал менеджерскую команду, чтобы обескровить лидера рынка и захватить его долю. Ну и заодно хотел усилить собственную управленческую команду за счет перебежчиков, хотя эта причина была вторична.

Опасения, что менеджеры могут коллективно уйти, появляются то в одной компании, то в другой. В отличие от ситуации, описанной выше, риск лишиться управленческого звена случается не из-за происков конкурентов или не только из-за них, а по внутренним причинам. Чаще всего люди уходят в преддверии изменений внутри компании, когда у людей возникает страх за своё будущее.

1. Невыполнение плановых показателей. В преддверии плохих коммерческих результатов или в случае перерасхода бюджета люди, отвечающие за их выполнение, стараются избежать наказания. Страх неуспеха заставляет их заранее, не дожидаясь гнева Владельца, быстро выйти и закрыть за собой дверь.
2. Смена курса Компании. При смене стратегии Компании, люди понимают, что к ним будут предъявляться другие требования, и скорее всего, они не будут соответствовать им, не хватит знаний, навыков, - или не будет тех возможностей для роста, на которые человек рассчитывал. «Моя личная стратегия расходится со стратегией компании».
3. Смена первого лица Компании. С приходом нового Управляющего неминуемо происходят изменения внутри Компании. Новая метла метет по-новому. В одних организациях кардинально меняется концепция бизнеса. В других всего лишь меняются правила жизни в офисе, например, вводится запрет перекусов на рабочем месте. Но неизвестно, что воспринимается людьми как бОльшая интервенция – смена стратегии Компании или запрет на кофе. В любом случае команде «старичков» приходится выбирать для себя – смириться с новым укладом или покинуть насиженное место.

Очевидно, что увольнение одновременно нескольких ключевых сотрудников приведет к серьезным негативным последствиям. Дело не только в том, что некому будет выполнять функции уволившихся руководителей. Если уйдут из Компании носители ДНК, то образуется зияющая дыра в бизнесе, нарушатся связи как внутри, так и снаружи бизнеса – с партнерами и поставщиками.

Если исход топ-менеджеров всё же начался, то что делать? Как минимизировать потери? По опыту тех, кто прошел через эту ситуацию, целесообразно следующее:

1. Удержать любой ценой тех, на ком держится бизнес. Часть людей может уйти безболезненно для Компании, но среди топов есть те, кто определяет ее УТП. Вот с ними необходимо для начала поговорить и понять, что нужно для того, чтобы они остались.
2. Поставить условие перед уходящим подготовить себе замену. Законы этики предполагают, что человек, покидая бизнес, должен позаботиться о преемственности своих функций.
3. Использовать увольнение руководителя как повод для карьерного роста подчиненных. Часто именно увольнение начальника дает второе дыхание бизнесу. Особенно, если для замещения вакансии, кроме поиска замены извне, проводится конкурс внутри Компании.
4. Забросить широкую сеть в кадровые агентства. При этом стоит быть готовым к тому, что быстрое и качественное заполнение вакансии – это чудо, рассчитывать на которое не стоит. Скорее всего, первый, кто покажется более-менее подходящим, - это временный человек. Поэтому даже после того, как вакансия будет заполнена, стоит продолжать посматривать на потенциальных кандидатов.

Эти меры носят «хирургический» характер, когда нарыв уже назрел. Безусловно лучший способ лечения болезни - своевременная её профилактика. Очевидно, что вечных работников нет, и к этому приходится быть готовыми. Даже если речь идет о лицах, приближенных к владельцу бизнеса, - родственниках и друзьях, с кем он съел ни один пуд соли. В жизни бывает всякое – смена финансовых обстоятельств, переезды, болезни. Учитывать все возможные развороты судьбы стоит заблаговременно.

Для устойчивости бизнеса во избежание неожиданного, подкашивающего компанию, ухода менеджеров важно, чтобы:

1. Каждый руководитель департамента готовил себе заместителя. Задачу на подготовку преемника стоит ставить руководителю, независимо от его персональных планов – собирается ли он увольняться или планирует проработать на одном месте всю жизнь. Просто на всякий случай.
2. С топ-менеджером должен быть заключен срочный контракт (на 1 или 2 года), по результатам которого он и Владелец смогут принять решение о дальнейшем сотрудничестве.
3. В контракте с топ-менеджером должно быть зафиксировано ограничение на работу в компании конкурента в течение определенного срока после увольнения. Во избежание передачи внутренней информации Компании и использования ее против неё самой. Соглашение джентельменское, в суд с этим не обратишься, но тем не менее, многих удерживает.
4. Владельцу целесообразно регулярно беседовать с ключевыми сотрудниками для понимания их настроения.
5. HR‑службе стоит поставить задачу мониторинга кадровой ситуации на рынке: уровень зарплат по разным позициям и наличие достойных специалистов. Иногда случается так, что в связи с закрытием одних компаний есть возможность заполучить сильных специалистов и воспользоваться их компетенциями. А понимание, в рынке ли мы по зарплатам, позволяет аргументировано принимать решения в случае увольнения или замены топа.

Эти шаги, будь они предприняты своевременно, снижают зависимость бизнеса от персонала. Однако, полностью обезопасить себя от всех рисков, связанных с уходом сотрудников, никогда не удастся. C'est la vie! Очень редко можно увидеть человеконезвисимый бизнес, где замена топ-менеджмента не «подкосит» его эффективность. И в каждом отдельном случае приходится искать индивидуальный подход, который позволит «привязать» людей к компании.