Что будет, если генеральный директор будет вынужден заниматься вопросами уровня ГД-2?

Генеральный директор – операционный руководитель по определению. Он отвечает за исполнение стратегических задач, полученных от собственника или совета директоров, и оперативное управление компанией.

Генеральный директора девелоперской компании или генеральный диркетор производственной компании будут заниматься примерно одними вопросами: постановкой задач топ-менеджерам, контролем их деятельности, выполнением представительских функций, общением с бизнес-партнерами или СМИ, решением коммерческих вопросов или разбором конфликтных ситуаций в компании, взаимодействием с контролирующими органами.

Но вот когда под ГД нет управленческой команды, тогда он вынужден «лезть» на уровень ниже. Из последних примеров: уволился коммерческий директор, и в прямом подчинении у ГД оказались: руководитель отдела розничных продаж, руководитель отдела категорийного менеджмента, руководитель товарного отдела. Естественно, для ГД это – влезание в операционку, которой он в обычной жизни заниматься не должен. И сразу возникает простая проблема: не хватает времени на выполнение собственных задач ГД.

Разумеется, это сильно мешает. А также мешает и то, что ГД крайне редко является предметным профессионалом того же уровня, что и его топы. Да, собственно, он и не должен. Поэтому даже когда ГД вынужден заниматься вопросами уровня ГД-2, качество руководства им специальными отделами и службами зачастую бывает сильно хуже того, чем когда там есть соответствующий профессиональный топ-менеджер.

То же случилось и с ГД дистрибуторской компании, когда перед сезоном уволился директор по продажам. Бедному ГД пришлось взять на себя руководство менеджерами продаж. И, конечно, ему было сильно тяжело. Ведь он давно отошел от деталей конкретных договоренностей с клиентами, скидками и отсрочками. А когда у компании около 2000 оптовых клиентов, то очевидно, что держать это «поле» в голове может только тот, кто с ним и в нем работает в ежедневном, то есть в операционном режиме. Для директора по продажам это «поле» и было его заботой, а вот для ГД – это была не его «поляна». Полгода, пока шел поиск нового директора по продажам ГД был вынужден вникать в детали клиентской политики (которую он, как ГД, когда-то, конечно, утверждал, но с которой лично никогда не работал), контролировать результаты работы менеджеров по продажам, разбираться с клиентами. Хорошим результатом этой не очень веселой бизнес-истории стало то, что ГД реально погрузился в тему продаж, многое понял, передумал, смог принять управленческие решения, гораздо большее соответствовавшие экономической и бизнес-ситуации. В итоге – рост продаж, новые клиенты, новые правила работы с ними и новый директор по продажам. Однако, пока наш ГД занимался продажами, темы закупок и логистики «провалились» - потому что у ГД попросту не было времени и сил заниматься и ими, поддерживая необходимый для бизнеса баланс всех зон управления.

Вот почему главной управленческой задачей любого ГД является создание под собой когорты профессиональных, лояльных и мотивированных топов, каждый из которых полностью способен отвечать за работу своего департамента в соответствии с задачами всей компании. Если это получается, то ГД имеет хорошие точки опоры в бизнесе и при наличии автоматизированной системы финансового, товарного, кадрового и управленческого учета способен видеть бизнес и контролировать его результаты. И лезть в операционнку ему даже и не придется!