Бизнес - тяжелый труд. И когда-то все мы - предприниматели и бизнесмены - от него устаем. И задумываемая о том, как бы передать хотя бы часть своих забот в чьи-то надежные руки.

Вот тут-то и возникает тема, которую мы называем «передача оперативного управления бизнесом наемному управляющему». Попробовавшие уже это сделать предприниматели часто отчаянно машут руками: «Мол, это невозможно. Сколько раз пробовали, но кроме дополнительных проблем ничего не получилось».

Да, это чаще всего так. Потому что сам этот «передел» - трудный процесс, который надо провести с учетом нескольких факторов.

• Предприниматель должен сформулировать свои ожидания от бизнеса на 3-5 лет. Требовать от владельцев бизнеса сформулированной стратегии не стоит, но вот куда хотелось бы прийти, они сказать просто обязаны. Если владельцев несколько, стоит добиться согласованного видения желаемого будущего.
• Владельцы должны сформулировать задачи наемному управляющему, продумать его полномочия и мотивацию. По опыту скажем, что лучше вводить нового человека в должность постепенно и не сразу отдавать ему всю власть.
• Наличие ожидаемых результатов и задач позволит составить портрет потенциального управляющего и начать его поиск. Можно просить агентства, можно идти по знакомым, можно обратиться в соцсети. Важно, чтобы появился некий поток кандидатов, из которого можно будет выбирать.
• Пока идет поиск (а это, как правило, дело не быстрое), стоит еще раз взглянуть на структуру вашей компании. И, как минимум, убедиться в том, что она прорисована так, что человек со стороны в состоянии ее понять.
• Еще имеет смысл обратиться к управленческому учету и имеющейся у вас аналитике. Любой управляющий спросит про то, как сегодня дела у компании, какие товары или услуги пользуются наибольшим спросом, на чем бизнес зарабатывает. К сожалению, часто приходится видеть, что «коленочный» учет многих компаний невозможно понять пришедшему со стороны. А ведь и самому владельцу бизнеса важно понимать, что у него происходит с финансами, особенно тогда, когда он отходит от оперативного управления.

Если все перечисленные моменты вы уже отработали, то можно встречаться с кандидатами на управляющего. И тут - внимание! Не торопитесь брать к себе тех, кто работал в больших компаниях или имеет опыт международного бизнеса. Они - вам «на вырост»: ваши задачи им будут мало интересны, а их опыт вы не сумеете пока применить. Внимательно слушайте тех, кто пришел из сопоставимых по масштабу компаний или близких рынков. Важно найти того, кто будет вам «по размеру». Для управления это значит, что найденный кандидат должен быть хотя бы шаг-два опытнее тех, кто сегодня работает в вашей фирме. Так, если вам пришло время автоматизировать бизнес-процессы, то хорошо бы найти того, кто уже это делал своими руками, возможно, и не раз. Ведь в подобном случае хочется «купить» реальную компетенцию, а не учить кандидата на своем бизнесе:). Чтобы не получилось, как в приведенном ниже примере.

Встречаемся с кандидатом, предполагая, что он сможет стать управляющим у наших клиентов. Кандидат имеет опыт работы с собственником производственного бизнеса более 15 лет. Занимался и руководством компанией, и поиском финансирования, и решением ряда приватных вопросов. Да и масштаб управляемого «хозяйства» несколько больше того, что нам нужно - 5 млрд годового оборота. Казалось бы, все при всем. Но нет…

Видим, что человек действительно делал все то, о чем написано в резюме. Но работал он в компании с отсутствующей автоматизацией, где управленческим учетом занимается главный бухгалтер, где бизнес делается на эксклюзивности продукции предприятия, и тема рыночной конкуренции не очень знакома нашему кандидату.

Но это - совсем не наш случай. Наши клиенты работают на высоко конкурентном рынке, перед ними стоит задача автоматизации компании, построения классического управленческого учета и вообще трансформации бизнеса под реалии сегодняшнего дня. А наш кандидат - человек одной компании, без опыта больших организационных перестроек - нам совсем не подходит. Зато он подойдет другому нашему клиенту, поэтому мы рады встрече с ним.

Мы назвали статью «первый передел» потому, что первая передача оперативного управления - то, с чем сегодня сталкиваются многие предприниматели. К сожалению, практика показывает, что первая передача часто бывает неудачной. Поэтому мы и обращаем внимание на ряд моментов начального этапа, которые позволят вам чуть снизить риски. Избежать их совсем не удастся в любом случае, потому что потом встаёт вопрос об онбординге (адаптации) нового управляющего, его встраивании в команду и других вопросах. Но это уже второй и третий «передел», это будет дальше. Пока же давайте начнем!