Две головы хорошо, а три лучше

2018 год для российского ритейла был более чем на­сыщенным. Тут и продажа «Магнита», и объединение «Ев­росети» и «Связного», и покупка «М. Видео» сети «Эль­дорадо», и уход с российского рынка Castorama и многое другое.

2019-й, продолжая эту тенденцию, начался с неожи­данной новости о том, что ГК «Дикси», «Бристоль» и «Красное&Белое» собираются объединиться в одну компанию. Если ФАС одобрит эту сделку, то объеди­ненная компания будет третьим по оборо­ту ритейлером в стране.

Очевидно, что концепция алко- маркетов в России за последние не­сколько лет достигла невероятных успехов. Лидеры в этом сегменте, «Бри­столь» и «Красное&Белое», с 2015 по 2017 год сумели увеличить свою вы­ручку на 321 % и 156 % соответствен­но, попав в 2018 году в рейтинг самых быстрорастущих компаний России по версии РБК. Разумеется, ГК «Дикси» такими результа­тами похвастаться не может и с инвестиционной точки зрения выгля­дит не так привлекательно, тем не менее продолжает оставаться для И. Кесаева и С. Кациева (совладель­цы ГК «Дикси» и «Бристоль») одним из основных активов.

Что касается территориальной экспансии, то здесь с внушительным отрывом лидирует «Красное&Белое», количество торговых точек которой по итогам 2018 года достигло 7408 магазинов, что на 40 % больше результата предыдущего года. «Бристоль» на конец 2018 года управ­лял 3064 магазинами с приростом к предыдущему году в 7 %. ГК «Дикси», ежегодно как открывая новые, так и за­крывая старые магазины, в итоге за два года сократила их количество на 3 %, завершив 2018 год с 2707 торговыми точками.

Таким образом, в 2017 году один магазин «Бри­столь» в среднем принес 23 миллиона рублей выручки, результат «Красного&Белого» почти вдвое больше — 40 млн рублей. ГК «Дикси», будучи продуктовым ритей­лером, закономерно опережает показатели алкомарке- тов со значительным преимуществом, однако, в отличие от них, имеет отрицательную динамику, снизившись в 2017 году на 6 %.

Стоит отметить, что с точки зрения рентабельности алкомаркеты должны быть гораздо более эффективны по сравнению с традиционным продуктовым ритейлом. Про­дукция высокомаржинальна, требуемая площадь гораздо меньше, срок хранения товара не ограничен, потребность в персонале ниже и т.д. Конечно, торговля алкоголем — это специфическое дело, требующее получения лицензий и со­блюдения определенного перечня правил, но даже с учетом этих факторов алкомаркеты выглядят на порядок проще в управлении и являются более прибыльными.

Объединение С. Студенникова (владелец «Крас­ное&Белое») с И. Кесаевым и С. Кациевым, с одной сторо­ны, вполне закономерно, с другой — неочевидно. Разуме­ется, полученная компания будет обладать значительной долей рынка алкоголя в стране, кото­рая, по оценкам экспертов, составит порядка 15 %. Более того, объединение активов позволит сэкономить на мас­штабе и снизить издержки, увеличив тем самым маржинальность и т.д. Но все это вполне базовые условия, характерные для любой M&A-сделки. В данном слу­чае отсутствует «катализатор». 

Стои­мость компаний — сравнимая, доли в объединенной компании — практиче­ски одинаковые (у И. Кесаева и С. Ка- циева 51 %, у С. Студенникова 49 %), а значит, типичного «большой съел ма­ленького» про эту сделку не скажешь. Других сравнимых по масштабу игро­ков в сегменте алкомаркетов нет, то есть объединяются не ради борьбы с доминирующим конкурентом. Сказать про одну из компаний, что она «в кризисе» и сделка для нее жизненно важна, тоже нельзя, да и политических фак­торов, которые могли бы побудить бизнесменов объеди­ниться, тоже не видно. Остается предположить, что дан­ная сделка — это тщательно продуманный стратегический ход «наперед», который в рамках растущего гигантскими масштабами сегмента заранее дает массу преимуществ как одной, так и другой стороне.

И вроде бы все замечательно, но напоследок — лож­ка дегтя. В одной из прошлых статей консультанты «ШАГ Консалтинг» анализировали эффективность крупных ком­паний до и после слияний и поглощений и пришли к выво­ду, что «после» зачастую хуже, чем «до». Пресловутого эффекта синергии не так просто достичь, как кажется на первый взгляд. Вот и в этом случае мы имеем массу подводных камней. Удаст­ся ли эффективно трансформировать бизнес и выстроить оптимально все биз­нес-процессы, при этом сохранив темпы роста и не потеряв долю рынка? Три собственника со сравнимыми долями: кто знает, как они уживутся и насколь­ко параллельными будут их взгляды на дальнейшее развитие бизнеса? Вот и по­смотрим — три головы лучше, чем две или нет.