Нанимать с рынка или выращивать изнутри? – Анализ эффективности сценариев найма менеджеров

Сюжит Пиллаи (Sujeet Pillai) - эрудит-универсал, профессиональный аналитик продаж, Партнер в Incentius

Паван Никхил (Pavan Nikhil) - Руководитель аналитической группы в Incentius

Руководители компаний часто сталкиваются с дилеммой – что лучше? – растить собственные кадры изнутри или нанимать их с открытого рынка труда? Этот вопрос особенно актуален для относительно молодых растущих компаний, поскольку этот выбор подразумевает потенциальный конфликт между сохранением сложившейся корпоративной культуры и привлечением в компанию новых, недостающих ей компетенций и навыков. На это решение обычно также влияют возможности наставничества над продвигаемыми менеджерами, организации эффективных обучающих программ и количество времени, уделяемого этим вопросам руководством компании. Важна также и общая ситуация в организации, включая и такой фактор как существует ли у компании время и возможность для неудачи или нет. Но как только решение о найме сотрудника принято, сразу же возникает следующий вопрос – насколько эффективным покажет себя это решение в долгосрочной перспективе?

Существуют очевидные «за» и «против» каждого из этих вариантов решений. Кадры, продвигаемые изнутри компании, имеют долгий опыт жизни в фирме, и они с большей вероятностью будут выступать проводниками существующей корпоративной культуры. Они уже обрели важные навыки фирменного стиля работы, которые априори отсутствуют у вновь нанятых сотрудников. Нанятые извне сотрудники, с другой стороны, привносят в компанию желаемый набор уже наработанных новых навыков, свежие взгляды и идеи из опыта других компаний отрасли. Сотрудники, продвигаемые изнутри, выступают также для других сотрудников компании хорошим сигналом о богатых возможностях служебного роста. Но, с другой стороны, для них нужны и более строгие обучающие программы на рабочих местах, чтобы помочь им обрести те специфические новые навыки, которые требуются для достижения успеха в новой роли.

Профессор Мэттью Бидвелл (Matthew Bidwell) из бизнес-школы Wharton отмечал в этой связи в своей статье «Платим больше, чтобы получить меньше: найм с открытого рынка против внутренней мобильности кадров»: «Нанятые извне» получают значительно более низкие оценки достижений в течение первых двух лет своей работы, чем сотрудники, продвинутые на те же позиции изнутри компании. У них также отмечаются более высокие показатели текучести, и они, как правило, более высоко оплачиваются, получая на 18-20% больше «своих».

Положительным фактором для сотрудников, нанимаемых извне, является то, что если они задерживаются в компании более двух лет, они начинают продвигаться в ней значительно быстрее тех, кто рос изнутри. Такое поведение в определенной степени может быть объяснено человеческой психологией. «Продвигаемые изнутри» обычно лучше понимают существующие процессы и, как правило, более привязаны к лидерам компании. «Нанятые извне», с другой стороны, должны затратить некоторые время на то, чтобы изучить новые для себя процессы, продвинуть себя и в конечном итоге установить связь с этими лидерами. Более высокая текучесть для «внешних» в том числе определяется тем, что для них более высока вероятность их неприятия и неудачи в установлении отношений с лидерами компании.

Тем не менее, найм с открытого рынка становится все более распространенной практикой еще с начала 1980-х гг., что особенно заметно на примере опытных профессионалов высшего уровня и особенно для крупных организаций. «Раньше было так, что более мелкие организации предпочитали извне нанимаемых сотрудников, испытывая нехватку талантов внутри себя, тогда как большие компании фокусировались больше на внутренней мобильности. Но сейчас маятник качнулся в другую сторону – в пользу внешнего найма и в сторону от внутренней мобильности и для больших компании тоже».

Давайте прицельно посмотрим на эту тему на примере продающих позиций. Анализ результативности продающих сотрудников, основанный на реальных показателях продаж, может оказать неоценимую помощь для принятия будущих решений. Посмотрим на результативность продаж для одной конкретной позиции, разделив участников на «продвинутых изнутри» и на «нанятых извне». При этом будем основываться на допущении, что мотивация сотрудников основана на ежемесячных показателях объемов продаж. Результаты могут быть получены и продемонстрированы на основе следующих метрик и визуализаций.

Помесячное сравнение результативности в новой роли

График 1: Средние помесячные достижения в новой роли

График 1 помогает нам увидеть изначальное преимущество в результативности продвинутых изнутри сотрудников относительно нанятых извне при освоении новой роли. Из графика можно видеть, что начальный уровень достижений для «внутренних» сотрудников лучше, чем у «внешних», и что извне нанятые сотрудники начинают показывать сходные результаты примерно на девятом месяце работы в своей новой роли. Если вы решите провести такой анализ у себя, будет лучше, если вы примете к рассмотрению как минимум данные за двухлетний период, что позволит лучше обозначить имеющийся тренд.

График удержания (текучести)

График 2: Коэффициент удержания во времени при освоении новой роли

Как видно из приведенного выше графика, коэффициент удержания для нанятых извне сотрудников в среднем имеет более высокие значения относительно показателей сотрудников, повышенных в должности изнутри организации. Это легко объясняется тем, что обычно вновь нанятые сотрудники не стремятся в течение первого года своей работы покинуть ее. Однако уже на отрезке в 18 месяцев заметно, что нанимаемые извне сотрудники начинают чаще покидать компанию, обосновывая это разнообразными причинами, в частности – несоответствием корпоративной культуры их ожиданиям, неспособностью вписаться в требования компании, принципиальным расхождением взглядов с руководством и т.п.

Темп продвижения по служебной лестнице для сравниваемых групп во времени.

График 3: % карьерного продвижения сотрудников из числа «нанятых извне» и «выдвинутых изнутри» с течением времени

На графике проанализирован темп продвижения по карьерной лестнице для двух сравниваемых групп по данным 4-летнего наблюдения. Наглядно видно, что «выдвинутые изнутри» активнее продвигаются в своих достижениях на протяжении первых двух лет. После этого их отчетливо начинают превосходить «нанятые извне» сотрудники.

Сравнивая данные коэффициентов удержания и анализа продвижения по служебной лестнице, мы можем определить, в какой мере оправдывают себя средства, затраченные на привлечение сотрудников извне, через количество лидеров, поднявшихся за это время по карьерной лестнице.

Этот блог иллюстрирует важность принятия во внимание фактора служебного роста в отличие от часто используемого фокусирования только на оценке продуктивности сотрудников, что часто ставит в выигрышное положение сотрудников, продвигаемых изнутри компании. Принятие решений о способах найма – «извне» или «изнутри», должно опираться на широкий круг факторов, часть из которых еще не исследовалась надлежащим образом.

По материалам сайта: incentius.com
© Перевод «ШАГ Консалтинг», 2014