Долой штатное расписание!
Как пережить наступающий год, который обещает быть особенно тяжелым? С таким вопросом обратился к нам владелец компании, специализировавшейся на оказании развлекательных услуг. Страна входила в острую фазу экономического кризиса, бизнес лихорадило. Выручка упала на четверть, компания несла убытки. Ситуация усугублялась еще и обилием набранных кредитов. Положительный финансовый результат нужен был любой ценой. Иначе банки воспользуются правом поднять ставку, и тогда – неизбежное банкротство.
При составлении годового бюджета мы нашли немало возможностей ужать расходы. По большинству статей затраты были доведены до предела: урежь еще – и бизнес начнет трескаться и рассыпаться. Но на уровень безубыточности это компанию не выводило. Нужно было что-то делать с самой толстой расходной статьей – фондом оплаты труда. Вместе с владельцем мы начали слой за слоем снимать с затрат на персонал лишний жир. Запланировали сокращение не справлявшихся с задачами сотрудников. До предела сократили количество должностей в штатном расписании региональных филиалов. Но и это не помогло. Расчеты показывали: для достижения минимальной прибыльности ФОТ должен составлять существенно меньшую, чем сегодня, долю от выручки. А если в какой-то месяц выручка упадет еще сильнее – пропорционально должны падать и расходы на оплату труда. Был выведен целевой процент доли оплаты труда в месячной выручке. Но как реализовать эту идею? Просто сократить оклады нельзя: они окажутся настолько мизерными, что персонал уволится в первую же неделю. Тогда – что?
Решение подсказал зарубежный опыт. В Америке предприятия, аналогичные региональным филиалам, имеют меньший приток посетителей и меньшую выручку, и тем не менее – держатся на плаву. Секрет - в том, что на соседнем полушарии этот бизнес является традиционно семейным. И каждая семья, воюя не числом а уменьем, ухитряется справляться гораздо меньшим количеством рук, чем имеется должностей в штате нашего филиала. Там нет должностной специализации, каждый – универсальный солдат, и все могут всё. Внедрить этот принцип у нас? А почему бы и нет? Сегодня, при небольшом количестве посетителей, один человек вполне мог бы совмещать функции техника и администратора, администратора и бармена, бармена и гардеробщика. И только таким способом можно выжить!
Решение прорабатывалось с руководителями филиалов. Поначалу идея вызвала шок и сильнейшее сопротивление. Но, выложив на стол простые цифры и убедительные расчеты, мы показали, что вариантов всего два: либо принять предложенный принцип, либо - закрыть филиал. Убедить удалось всех, и в течение последующих двух месяцев каждый так или иначе сумел реализовать замысел. Менеджерам удалось удержать и вовлечь в игру по новым правилам значительную часть сотрудников. Люди спешно осваивали смежные специальности, а их руководители, опираясь на текущие выручки и характерную недельную динамику, учились гибко регулировать минимально необходимый состав смены на завтра.
Мы гордимся результатами этого проекта: несмотря на катастрофическое положение в отрасли и массовое закрытие предприятий конкурентов, компания пережила голодный год с прибылью! Ни один из двух десятков филиалов не был закрыт! Часть людей покинуло компанию, но уровень зарплат оставшихся был не ниже, чем до кризиса!