Меняем вождя на менеджера
Встретившись с владельцами оптовой компании, мы услышали от них следующее: «Мы так быстро растем, что сами за собой не поспеваем и боимся захлебнуться. Все хуже удается и людей выстроить так, чтобы порядок был, и деньги заработанные посчитать. А темпы сохранить очень хочется: скорость набрана хорошая, драйв у нас есть, ситуация на рынке благоприятствует.» Бизнесмены просили помочь упорядочить управление компанией, поделить между людьми участки работ, сделать прозрачной экономику бизнеса. Знакомые мотивы! Было время, когда запросы такого рода шли нескончаемым потоком, и опыт работы с ними мы успели накопить немаленький.
Заглянув вглубь компании, консультанты увидели стройно выписанную оргструктуру на бумаге и... фантастически плоскую систему управления в реальности. Один из владельцев, генеральный директор компании, сгорал заживо, напрямую управляя коллективом в 100 человек. Плюс к этому – постоянная работа с поставщиками и региональными дилерами. Да, несколько человек в компании считались руководителями подразделений. Но далеко не про всех сотрудников было понятно, к какому подразделению его причислить. Да и вопросы решались обычно через голову руководителей. Беседуя с людьми, можно было услышать: «Не знаю, кто мой руководитель. Есть задачи – решаю их всеми возможными путями. Что-то нужно от коллег - договариваюсь, в крайнем случае обращусь к Генеральному.» Такой способ управления хорош у истоков бизнеса. Маленький сплоченный коллектив. Все решает признанный лидер и авторитет - человек, который всех собрал, вдохновил и возглавил. Но масштаб бизнеса разрастается, людей становится больше, и прежний способ управления перестает справляться с «менеджерской нагрузкой».
Нужно было срочно создавать под Генеральным слой среднего менеджмента, реально руководящего подразделениями и отвечающего за результат. Кому отдать выпадающие из рук куски власти? В сложившемся коллективе действительно преданном и самоотверженном, – практически не было самостоятельных менеджеров. Люди выросли под сенью харизматичного вождя и привыкли к коллективной ответственности.
Все задвигалось и стало структурироваться лишь после того, как нам удалось решить две «стартовые» задачи. Во-первых - добиться от владельцев единого понимания направлений развития, которые никогда прежде четко не формулировались и не озвучивались. Во-вторых - отыскать на рынке труда и вписать в компанию две ключевые фигуры – Коммерческого директора и Финансового директора – людей не только с хорошим менеджерским багажом, но и способных найти общий язык с остальным персоналом.
После этого совместная с менеджерами работа по структурированию коммерческой службы и бизнеса в целом, выработке единых технологий продаж, доведению до читабельного вида цифр управленческой отчетности, запуску финансового планирования - покатилась по накатанным рельсам, регулярно принося радующие заказчиков результаты.
+++
История повторяется. Законы эволюции компаний, подмеченные нами в 80-х-90х, продолжают действовать. Только рубежи, которые уже миновали первопроходцы российского рынка, сегодня мучительно преодолевает новое поколение бизнесменов – те, кому сегодня 30-40 лет.