Затраты на текучесть кадров и как их снизить

Знаете ли вы, что (в соответствии с результатами исследований) молодые сотрудники остаются лояльными своим работодателям от 2 до 5 лет, тогда как более зрелые работники – от 5 до 9 лет? Наше общество становится все более мобильным, и страх потери работы уже не действует с такой силой, как это было раньше.

Пока вы перевариваете эту статистику, вот вам еще данные.

Стоимость замены одного сотрудника составляет во многих случаях от 50 до 200% его годовой зарплаты. Именно столько! Человек, который только что вышел за дверь вашего офиса, стоит вам кучу денег.

Давайте взглянем на два этих статистических примера повнимательнее. Во-первых, что такое стоимость потери работника? – Это зависит, конечно же, от типа организации и от уровня работающего сотрудника, но все равно есть несколько неизбежных при этом затрат. Во-первых, это расходы на поиск замены. У некоторых компаний шкафы забиты резюме, но другим необходимо обращаться к рекрутерам. Когда новый кандидат принимается на работу, существуют необходимые затраты на то, чтобы он мог начать свою деятельность. Две такие крупнейшие статьи затрат – это затраты на тренинги и на обучение. Каждый новый сотрудник нуждается в каком-то тренинге, а некоторым нужен очень интенсивный тренинг. Со временем сотрудники все больше и больше постигают свою работу. Но недостаток опыта очевидным образом снижает продуктивность, как в силу неопытности новичков, так и потому, что кто-то вынужден отвлекаться, чтобы помогать им делать работу правильно.

Почему так много людей оставляют работу? Недавние исследования показывают, что причиной номер один, по которой увольняются люди, является то, что им не нравится начальник. Люди могут увольняться из-за вас! Конечно, это достаточно неявное предположение. Почему они не любят начальника? Как правило, потому, что этот начальник не дает им того, чего они хотят или в чем нуждаются. Большинству людей на работе нужны вполне обыденные вещи. Сегодня много говорят о том, как различается мотивация у разных поколений, и такие различия и вправду существуют. Но еще важнее то, в чем совпадают эти мотивации. Первое здесь – это уважение. Сотрудники ожидают уважения за то, кто они есть, и за то, что они делают. И различия между поколениями здесь тоже важны. Если представители поколения бэби-бумеров могут стерпеть недостаток уважения со стороны своего босса, то более молодые сотрудники не будут этого делать и быстро найдут поводы для того, чтобы сменить свое место работы.

Люди предрасположены выигрывать. Современная тенденция отказываться от оценок в юношеских спортивных состязаниях – хороший тому пример. Хотя некоторые взрослые думают, что такая политика хороша для детского эмоционального развития, они не принимают во внимание врожденное детское желание выигрывать. Даже если родители не подсчитывают результаты, дети сами делают это. Они хотят выигрывать! И хороший лидер всегда опирается в своих действиях на это стремление выиграть.

Одновременно с этим стремлением к победе большинство людей хотят осознавать себя частью чего-то значимого. Это правда, что некоторые виды работы более предрасположены к командности, чем другие. Но подавляющее большинство людей независимо от этого хотят быть частью чего-то успешного и значимого. Им недостаточно просто видеть свое имя в списке. Они хотят знать, что и лидер, и группа, в которой они работают, признательны за тот вклад, который они внесли.

Терять сотрудников – значит, терять деньги. Если вы теряете много сотрудников, вы теряете много денег. Значит, даже с точки зрения затрат намного эффективнее обращаться с теми, кто работает у вас, с уважением и стремиться удерживать их у себя.