Две стратегические сессии: почувствуйте разницу!

Владельцы компании, продающей зарубежные бренды одежды, попросили помочь с разработкой планов развития на ближайшие несколько лет. Заказчики понимали: рынок меняется, меняются запросы покупателей и формы работы конкурентов, и все это требует корректировки целевых ориентиров.

Экспресс-исследование консультантов и проведенная стратегическая сессия показали:

• У компании серьезный потенциал развития, но для его реализации нужно подтянуть слабые звенья и полнее использовать предоставляемые рынком возможности.
• По каждому бренду — своя ситуация, свои сильные и слабые стороны в работе, свои возможные варианты развития. Поэтому стратегию компании целесообразно формировать «снизу», отталкиваясь от стратегии развития каждого бренда.

На первой сессии бренд-менеджеры попытались представить коллективу стратегии развития своих направлений. Попытка оказалась неубедительной: многие не смогли привести к общему знаменателю целевые показатели и планируемый ассортимент с реальной ситуацией на рынке. Не справились и с расчетом необходимых для развития логистических и финансовых ресурсов. Руководствуясь готовыми разработками зарубежных штаб-квартир, не делали поправок на российский рынок. Отсутствовал и механизм настройки планируемого ассортимента на конкретные регионы.

По результатам сессии владельцы поручили бренд-менеджерам доработать стратегии, воспользовавшись организационной и методической поддержкой консультантов. Консультанты организовали и запустили несколько рабочих групп. Состав групп и формы работы подбирались так, чтобы участники могли по максимуму обмениваться опытом и лучшими практиками. Одновременно консультанты помогали в сборе рыночной информации. По итогам работы менеджеры подготовили презентации для второй стратегической сессии.

Вторую сессию провели через несколько месяцев. Сначала бренд-менеджеры представили стратегии, причем сделали это гораздо более полно и аргументированно. Дальше необходимо было, задействовав весь интеллектуальный потенциал компании, проанализировать представленные планы, скорректировать, обогатить новыми идеями. Чтобы максимально вовлечь сотрудников, мы встроили в стратсессию элементы деловой игры: каждому, кто по роду работы не был погружен в тему развития бренда, предлагалась какая-то роль: инвестора, покупателя, конкурента и т.п. Люди включились с игровым азартом и «по косточкам» разобрали предложенные стратегии «изнутри» своей роли.

После игры провели серию мозговых штурмов. Для каких брендов возможны новые клиентские ниши? Какие еще зарубежные бренды можно втянуть в орбиту деятельности компании? С какими новыми каналами продаж имеет смысл экспериментировать? В ходе обсуждения приняли решения по новым формам продаж. Например, выйти в неохваченные богатые нефтедобывающие регионы через временные точки продаж в торговых центрах (Pop-Up Store), развивать совместные программы лояльности с крупными розничными сетями, фитнес-клубами, ресторанами и т.п.

К завершению работы участники вышли на обсуждение системы управления и сформулировали несколько оптимизационных задач: четче очертить ответственность руководителей за результаты, устранить «тромбы» в процедурах принятия решений, структурировать неупорядоченные потоки информации.

Многие из намеченных мер бренд-менеджеры реализовали уже в течение первого года. Выявили и удалили из ассортимента низкомаржинальные изделия. Начали адаптировать заказы производителям под запросы российских покупателей. Проработали планы расширения ассортимента в новых направлениях: обувь, аксессуары, сопутствующие товары. Для снижения потерь оптимизировали управление скидками в конце сезона.

Важным результатом сессии стало формирование мотивированной менеджерской команды. Это отмечали все. Вот слова одной из участниц события: «Я поняла, что компания находится в самом начале своего созидания. И рада, что не пришла на все готовое, — а в том, что предстоит создать, будет частичка меня!»