Организационный катализатор

Как двадцать лет назад, так и сегодня нам приходится сталкиваться с компаниями организационно аморфными, не имеющими определенной структуры. Когда численность такой компании десять-пятнадцать человек - это не критично, ведению бизнеса практически не мешает. А вот когда число сотрудников переваливает за пятьдесят или уже измеряется сотнями – это уже беда. Беда не в том, что нет формально выделенных подразделений. Не в том, что люди не знают, как называются занимаемые ими должности. Даже не в том, что нельзя нарисовать на бумаге квадратики служб и отделов. Эти-то вопросы как раз все решены. Беда в том, что за подразделениями и их руководителями не закреплены функции и ответственность. Сегодня поручили выполнить задачу одному подразделению, завтра ту же задачу выполняет другой отдел, послезавтра про нее вообще забыли. А с кого и как спрашивать – вопрос совсем уж темный и запутанный. Компания становится неуклюжей, неуправляемой. Мало того, что при таком положении дел возникает соблазн не напрягаться и ни за что не отвечать: усилия отдельных сотрудников не будут складываться в мощную результирующую, даже если каждый из них старателен и компетентен. Управлять такой компанией – сущее мучение для Владельца и Генерального директора. Ведь отсутствие внутренней организации делает ее «коллективным недоумком», от которого просто невозможно добиться желаемых результатов.

Говорят, осознать проблему – значит наполовину решить ее. К сожалению, к нашему случаю это не относится. То, что в компании нет внятного разделения прав и обязанностей, сознают, как правило, все, от первого лица до рядового исполнителя. И с тем, что пора бы навести, наконец, порядок с четким и постоянным разделением труда, многие согласятся. Но при этом вопрос нередко годами не продвигается дальше благих пожеланий. Почему? Действенной инициативы снизу ждать обычно не приходится: люди редко любят, когда их контролируют, а потому в организационной непрозрачности, наряду со всеми ее неудобствами, находят и немало плюсов. Путь «реформ сверху» более перспективен. Но требует от руководителя компании незаурядных волевых качеств, а порой и смелости действовать вслепую.

Мало кто из управляющих бизнесом посвящен в мелкие детали работы подразделений. Что же касается руководителей служб, то их взгляды на «правильное» распределение функций волей-неволей будут искажены призмой «ведомственного интереса». А значит – слишком часто будут расходиться, причем за обоснованиями и доказательствами дело не станет. Не обладая полной информацией, находясь под давлением разнонаправленных предложений и аргументов, управляющий вряд ли может безошибочно опознать оптимальное решение. Тем более что принимать в остром споре чью-либо сторону непросто и не всегда хочется. Действовать по принципу «Лучше какое-то решение, чем никакого»? Да, но те, кто его придерживается, с проблемой давно уже справились. Так что не они сейчас герои нашего повествования... Нашим же героям - и первому лицу, и его топ-менеджерам - не хватает обычно терпения, времени и воли торговаться по каждому метру «демаркационной полосы», доводить обсуждения до конструктивных договоренностей, а потом еще прописывать все это в организационных документах.

Как показал наш опыт работы с несколькими немаленькими, но слабо структурированными компаниями, хорошим и многообещающим началом для запуска процесса структуризации, является внедрение бюджетного управления. Речь идет именно о бюджетном управлении, а не о практике единоличного составления бюджетов Финансовым директором, Генеральным директором или ими обоими в тиши пустого кабинета. Такого рода «кабинетный» бюджет – не более чем финансовый прогноз. Даже если он составляется в разрезе служб и подразделений – это еще не бюджетное управление, поскольку документ не подкреплен ответственностью руководителей ни за реалистичность бюджетов, ни за их исполнение. Полноценное бюджетное управление - это когда каждый менеджер (под присмотром Финансовой Службы) сам разрабатывает бюджет своего подразделения, сам защищает и корректирует его в спорах с коллегами и руководством, когда он собственным карманом отвечает за неисполнение, за недопродажи и перерасходы.

Своим острием бюджетирование метит в самую суть бизнеса, в его прибыль. При составлении и исполнении бюджета решается вопрос о вкладах подразделений в общий финансовый результат. И эти вклады - как запланированные, так и реально сделанные или не сделанные – становятся публичными и прозрачными. Быть может, именно поэтому отношение менеджеров к формированию бюджетов гораздо более ответственное и серьезное, чем к вопросу «кто будет выносить ведро».

Подытоживая богатый опыт работы с разными компаниями, мы можем сказать: внедрение бюджетного управления мобилизует и энергетизирует коллектив так, как не энергетизирует никакое другое организационное изменение. Причем энергетизирует в хорошем, позитивном смысле. У людей возникает сильная концентрация на задаче, в нее вкладываются недюжинные личные усилия. Нам не раз приходилось наблюдать, как руководители, даже и те, что «университетов не кончали», - дружно, буквально за несколько дней, становились математиками и экономистами. Начав с простой пустографки, в которую нужно занести несколько цифр, руководитель задумывается, нередко начинает обсуждать с подчиненными: при каких условиях мы в цифру уложимся, при каких – не уложимся. Прицениваясь к цифрам, пытаясь обосновать или оспорить их, менеджер погружается в «функциональную», «технологическую» сторону работы подразделения. Но уже в привязке к вопросу: сколько стоят, во что обходятся эти технологии и функции? Когда же в ходе исполнения бюджета менеджеры начинают видеть, что не укладываются в запланированный показатель затрат, - видение «стоимостной» стороны работы подразделения обостряется и усиливается многократно.

При вхождении в бюджетный процесс руководителям приходится, во-первых, зорко отслеживать всю полноту функций подразделения, поскольку их выполнение так или иначе связано с затратами. Кроме того, логика бюджетирования ставит людей перед необходимостью определить хозяина для каждой «бесхозной» задачи: вопрос о том, из чьего бюджета эти затраты будут произведены, должен решаться еще «на берегу». Но, что самое главное, – меняется сам подход к вопросу о спорных или «ничейных» задачах и функциях. Если прежде руководитель действовал по принципу «почему я? не хочу брать на себя еще одну задачу!», то теперь ход мысли уже другой: «возьму и буду выбивать под нее дополнительный бюджет!»

Многие специалисты в области бюджетирования полагают: главное в бюджетном управлении – отнюдь не точность исполнения бюджета. Мы полностью разделяем это мнение. Персональная ответственность менеджеров за запланированные объемы продаж и непревышение лимитов затрат - это, конечно же, мощный рычаг мобилизации людей на ведение дел в русле бюджетных цифр. Но гораздо более важны интенсивные споры и обсуждения бюджетодержателей при формировании и защите бюджетов – споры с Генеральным директором, с финансистами, друг с другом. Именно на этапе подготовки бюджетов кристаллизуется более емкое и глубокое понимание менеджерами бизнеса в целом, происходит «влезание в шкуру» друг друга, сближение и согласование позиций. Именно в этом процессе происходит «настройка инструментов» для предстоящей слаженной игры, упорядочивается и разграничивается внутренняя жизнь компании, формируется ее «коллективный разум».

В тех «недоструктурированных» компаниях, где мы внедряли бюджетное управление, определенность в функционалах и границах ответственности подразделений возникла просто как «побочный продукт» бюджетирования. Оставалось только вовремя закреплять эту возникшую определенность в организационных документах – стандартах, регламентах, положениях. Так бюджетирование становится своеобразным локомотивом, за которым само собой следует наведение в бизнесе организационного порядка. В переживаемый нами кризисный период интерес компаний к бюджетному управлению обострился, сейчас бюджеты начинают формировать даже очень небольшие бизнесы. Не сомневаемся, что в этом «походе за сбереженную копейку» бизнесы начнут приобретать также и большую организационную, управленческую четкость и отточенность.