Текучка кадров: расчет ценности персонала

Многое уже было написано об оттоке клиентов – о прогнозировании того, кто из клиентов, когда и почему перестанет покупать наши товары или услуги, и о том, как это предотвратить (или стоит ли вообще это делать). То же самое касается и текучки кадров – мы хотим предугадать, кто из сотрудников, когда и почему примет решение об уходе. Во многих отношениях более целесообразно направлять свое внимание внутрь компании – на сотрудников. Начнем с того, что для компании намного проще влиять на действия и даже поведение сотрудника, чем клиента. И текучка кадров может оказаться чрезвычайно затратной, а небольшие усилия, предотвращающие ее, способны принести существенные результаты.

Самое важное различие между уходом сотрудников и клиентов состоит в том, что сама компания выбирает, кого нанять на работу, - когда же дело касается ваших клиентов, у вас обычно нет выбора. Кроме того, здесь больше поставлено на карту – выбранный вами сотрудник буквально становится лицом вашей компании, а вместе взятый коллектив производит все, что делает ваша компания.

Динамика кадровой текучки уникальна по сравнению с другими проблемами. Чтобы ускорить фазу «понимания бизнеса» в программе аналитической работы, мы пишем серию статей для трансформации процессов найма персонала в легко решаемые задачи на основе анализа данных.

Расчет чистой стоимости = (прибыль – затраты)

Теоретически новый сотрудник наращивает максимальную производительность через несколько месяцев после трудоустройства, пройдя через этапы профессиональной адаптации, обучения, сертификации. В отделе по взаимодействию с клиентами одной компании сотрудникам приходилось обучаться месяцами, чтобы сдать экзамен седьмой серии, прежде чем их вообще официально допускали к телефону. В течение всего этого времени сотрудники не приносили никакой прибыли… они лишь готовились к тому, чтобы начать работать.

На Диаграмме изображен условный график соотношения «затраты/прибыль» для одного сотрудника на протяжении трех лет пребывания в должности. В нулевой момент времени расходы очень высоки: дорогой процесс найма, управление, обучение и расходные материалы – все превышает стандартный средний уровень. В данной модели примерно после года основные ежемесячные затраты – это зарплата и накладные расходы. В этой гипотетической должности у сотрудника уходит один год на то, чтобы выйти на полную производительность. У разных видов деятельности будут разные кривые, однако эта сигмоидальная кривая наблюдается очень часто.

Цифровые ножницы

Чтобы сократить общие затраты, связанные с кадровой текучкой, можно что-то сделать, что сдвинет эти кривые:

• Снизить затраты на найм / адаптацию сотрудников.
• Сократить время, которое уходит на достижение полной производительности.
• Снизить соотношение «зарплата / производительность».
• Увеличить общую производительность (что идет вразрез со всеми вышеуказанными пунктами).
• Снизить текучку кадров до достижения ими фазы полной продуктивности.
• Нанимать сотрудников так, чтобы увеличить долю тех сотрудников, которые с высокой долей вероятности смогут «дожить» до фазы полной продуктивности.

В этой модели нет никаких других вариантов, и это все равно будет числовое пересечение в виде ножниц.

Измерение затрат

К сожалению, мало у кого есть вообще какое-либо представление о том, каковы численные показатели затрат и прибыли для некой заданной должностной позиции. Многие компании уже рассчитали жизненную ценность клиента с точностью до стотысячных долей, но мало кто когда-либо задумывался о пожизненной ценности сотрудника. К тому же, не все должности подразумевают «производство», как у продажников и рабочих на заводах, – например, каков ежемесячный вклад в компанию у специалиста по обработке и анализу данных? Наука о данных может быть «самой привлекательной специализацией 21-го века», но никто в действительности не знает, сколько денег она приносит.

В «Talent Analytics» мы обнаружили, что проще оценивать расходы на сотрудника относительно потенциального уровня эффективности труда. С помощью несложных эвристических методов можно начать выстраивать кривые, указанные на Диаграмме, но самое удивительное происходит, когда мы делаем вычитание (прибыль – затраты) и используем сумму полученных значений, чтобы найти точку безубыточности.

В этом условном примере сотрудник начинает представлять собой ежемесячную ценность после 10 месяцев, но достигает порога безубыточности лишь после 2,5 лет. При этом мы зачастую наблюдаем внушительную убыль кадров всего после 3-6 месяцев.

Клиенты сразу же приносят прибыль, поэтому анализ оттока клиентов нужен лишь для того, чтобы этот поезд, приносящий хорошие деньги, продолжал свое движение. Анализ оттока кадров же предназначен скорее для того, чтобы этот поезд проехал достаточно долго, чтобы сотрудники вообще успели продемонстрировать свою ценность.

Прогнозный анализ кадрового потенциала

Составив представление о предположительной ценности сотрудника, можно начинать раскалывать этот крепкий орешек так, чтобы сэкономить средства для своей компании. Мы ищем те сигналы, которые позволят нам оценить вероятность пребывания человека в должности в течение заданного периода времени. Применение правильной модели прогнозирования позволяет нам уменьшить влияние одного или нескольких пунктов, указанных выше, в отношении пересечения показателей в «ножницах».

Подсказка: наилучшее время для решения этой задачи – до первой зарплаты.

1 июня 2018