Машина продаж

Как увеличить темпы роста продаж? Этот вопрос был главным для владельцев небольшой, но быстро развивающейся строительно-инжиниринговой компании: Набрать людей и нарастить производственные мощности можно было достаточно быстро. Но как обеспечить их заказами?

Познакомившись с компанией и сотрудниками, мы выяснили: львиную долю заказов приносят два ее соучредителя. Так было шесть лет назад, когда компания была совсем маленькой и делала первые шаги на рынке. Так осталось и по сей день, когда численность персонала перевалила за сотню. Сотрудники тоже занимались продажами, но редко, от случая к случаю; их вклад в выручку не превышал и десятой доли от оборота.  Консультанты прощупали рынок  - анализ показал востребованность услуг компании в городе и наличие множества потенциальных потребителей. Было очевидно: личные связи владельцев и их искусство как коммерсантов – это пройденный этап. Нужно было переводить всю коммерческую работу на уровень технологично работающей «машины продаж».

Из бесед с владельцами и имеющими опыт продаж сотрудниками мы вывели диапазон выручки, которую мог бы обеспечить один средней руки коммерсант. И с цифрами в руках показали: создание отдела продаж из четырех человек позволит увеличить оборот как минимум вдвое при не сопоставимо меньших затратах на содержание подразделения. Когда решение было принято, консультанты помогли заказчикам отобрать из числа сотрудников троих хорошо разбирающихся в технических вопросах и при этом склонных к коммерческой работе. Все они вошли в рабочую группу. Опираясь на собственный опыт, на привнесенный из других компаний опыт консультантов, на рекомендации владельцев - группа разработала технологию продаж. Как и где искать клиентов? Как и в какой последовательности должна проходить работа от первого контакта до заключения договора? Какие нужны «настройки» в работе с клиентами разных типов? Какая информация должна вводится в базу данных? Какая нужна коммерсантам поддержка в работе с базой и на телефоне? Ответы на эти вопросы мы довели до пошаговых инструкций. Параллельно был развернут поиск не рынке труда людей под освобождающиеся инженерные вакансии и под вновь созданную вакансию менеджера по работе с клиентами. В рабочей группе мы согласовали индивидуальные нормативы продаж для коммерсантов, спроектировали систему контроля их  выполнения, привязанную к результатам систему оплаты.  Проектирование будущего отдела в рабочей группе перемежалось с регулярными тренингами продаж и переговоров.

Последующие два месяца ушли на «запуск» отдела продаж, отладку его работы, поэтапный перевод на новую систему оплаты труда. Особенностью этого проекта, его «изюминкой» был следующий момент. Все эти два месяца, пока новое подразделения проходило стадию «пусконаладки», пока искали человека на вакансию руководителя отдела, роль временного руководителя исполнял... консультант, наш коллега. Он проводил планерки, контролировать работу коммерсантов, анализировал отчеты, отслеживал продажи каждого, консультировал в трудных ситуациях.

Последним шагом нашего проекта была помощь новому руководителю отдела при вхождении в должность. Спустя год  произошло предсказанное нами удвоение продаж. А еще через год доля продаж коммерческого отдела в обороте выросла до 70% (часть крупных заказов продолжали приносить совладельцы).