О том, как система управления не вписалась в персонал

Руководителям крупной компании необходимо было провести оценку менеджерских качеств и потенциала управляющих региональными отделениями своей розничной сети.

Под профиль и цели бизнеса мы разработали план индивидуальных интервью, батарею деловых игр и тестов. И запустили «оценочный конвейер», через который за тря дня прошло более 50 человек.

Руководители на местах в целом продемонстрировали высокий по сравнению с другими федеральными сетями уровень компетенций в практическом управлении персоналом, в знании ассортимента сети, стандартов мерчандайзинга. Вместе с тем – незаурядные личные достоинства. В большинстве своем это были яркие, активные, щедро наделенные лидерскими и предпринимательскими талантами молодые люди. Они умели решать внештатные ситуации, вести за собой, проявлять волю и добиваться результатов. Казалось бы – живи и радуйся, имея такой кадровое богатство. И все же результаты наших оценок заставили заказчиков серьезно задуматься над базовыми принципами управления сетью.

Дело в том, что сложившиеся механизмы взаимодействия между Центром и регионами были заточены на жесткую централизацию. И постоянно пробуксовывали. Руководители центральных департаментов рассылали в регионы большое количество инструкций, указаний и регламентов. Чуть ли не ежедневно требовали ту или иную отчетность. И все время наталкивались на стену низкой исполнительности и даже неповиновения со стороны кустовых менеджеров. Те же, будучи уверенными, что им «сблизи» виднее, требования и запросы из центрального офиса расценивали не как помощь, а скорее как помеху в работе.

После того, как прояснился «типовой профиль» регионального руководителя, стало ясно: если в компании ничего кардинально не менять, то накопившийся вал взаимных претензий будет только нарастать, а управляемость процессами на местах - падать. Существующая система управления по природе своей не может совладать с корпусом активных управленцев предпринимательского типа. Для того, чтобы встроиться в нее и эффективно работать, нужны люди совсем другого склада, с другими достоинствами и талантами. Пусть столь же настойчивые и требовательные к подчиненным. Но готовые работать без предпринимательской «самостийности», в условиях жесткой, почти армейской иерархии, Нужны менеджеры, не претендующие на широкие полномочия и способные легко, не переламывая себя, уступать инициативу и подчиняться.

++

Что делать заказчикам в этой ситуации? Вариантов немного. Либо смещение бизнеса к полюсу децентрализации и глубокая перестройка всей системы управления. Либо – отказ от ценнейшего кадрового ресурса и постепенная его замена на людей другого типа. Оба варианта непросты, оба – со своими потерями, подводными камнями и рисками. Но решаться на какой-то из них было необходимо. Через какое-то время заказчики сделали свой выбор и начали последовательно проводить его в жизнь.