Четыре большие слабости больших начальников

Лес МакКеон (Les McKeown)

Одни и те же качества могут сделать вас как великим предпринимателем и лидером, так и отвратительным менеджером.

Печально смотреть, как бизнес зависает на краю настоящего успеха, но никогда по-настоящему его не достигает. Как ни удивительно, наиболее распространенная причина несбывшихся надежд многих компаний – это успешный лидер в ее главе. Почему так происходит? Потому что успешная деятельность порождает определенные поведенческие шаблоны. И когда бизнес растет и становится более сложным, эти шаблоны превращают ценные качества в обязанности.

Вот четыре самые распространенные Ахиллесовы пяты великих лидеров.

1. Умение слушать

А точнее, умение притворяться, что слушаешь. Тому есть сотни примеров. Вначале бизнес-лидер – по-настоящему хороший слушатель: внимательный, любопытный, заинтересованный. Потом к нему приходит успех, а вместе с ним и необходимость посвящать делам большую часть своего времени – и вот тогда лидер учится всего лишь притворяться, будто слушает собеседника. Он, конечно, кивает и поддакивает в нужный момент, хмурит брови и выглядит увлеченным, смотрит вам в глаза – но на самом деле он уже меньше слушает и еще меньше обдумывает ваши слова. Как результат, лидер становится изолированным и менее информированным, он все больше полагается на устаревшие и потому неточные данные. А это, в свою очередь, приводит к неэффективным решениям, построенным на устаревших предпосылках.

Как быть с этой проблемой? Если вы считаете, что вышесказанное к вам относится, есть простое решение. В конце каждого содержательного разговора повторите для собеседников краткое резюме дискуссии, а затем спросите: «Есть ли что-то, что я упустил или недопонял?». Если вы не запугиваете людей, с которыми работаете (см. пункт 4), они помогут вам остаться на верном пути.

2. Многозадачность

Одна из сильных сторон самых великих лидеров – это способность справляться с большим объемом работы. Другая – быть постоянно «здесь и сейчас» и уметь сосредоточиться на текущих вопросах. Угадайте, какая из этих «сильных сторон» выигрывает по мере того, как бизнес растет и требует от своего лидера все больше времени и ресурсов? Правильно, многозадачность. Это происходит в большей степени потому, что соблазн уменьшить гору работы (хотя это, как вы наверняка уже поняли, только иллюзия) начинает бороться со способностью концентрироваться на единственной задаче. Деловые встречи вы теперь рассматриваете как возможность заодно избавиться от кучи рутинных задач. Выходить во время совещания, чтобы сделать пару звонков, тоже стало обычной практикой. Ну а быстро просмотреть документы, которые «требуют чтения», и вовсе можно в любое время.

Можно, да нельзя: страдает не только качество принимаемых вами решений, но и доверие к вам падает, когда все в компании понимают, что вы «больше не с ними». Для начала попробуйте вот что: делайте несколько задач сразу, только когда вы в одиночестве – работаете на компьютере или с документами. Заставляйте себя быть полностью «здесь и сейчас», когда разговариваете с другими людьми – и вы почувствуете, что стали намного более эффективно решать проблемы.

3. «Резкие» решения

Опыт и рассудительность ‑ вот что помогло вам подняться туда, где вы сейчас. Вы много раз доказывали, что вы в этом лучший – быстро усваиваете данные, оцениваете ситуацию, задаете правила игры – и чаще угадываете, чем ошибаетесь.

Только вот бизнес ваш вырос, и теперь вам приходится работать с намного бОльшим количеством информации, которое вы уже не можете быстро обработать. Поэтому ваши резкие решения уже не столь обоснованны ‑ но вам об этом никто не говорит, ведь вы большая шишка. Попробуйте сами выяснить (или зашлите кого-нибудь, вроде «тайного покупателя»), сработало ли в действительности ваше последнее нововведение, или оно просто валяется как никому не нужная, наполовину претворенная в жизнь глупость, которую все стараются игнорировать. Вполне вероятно, вы обнаружите, что быстрые решения (как говорил мой друг Маршалл Голдсмит) привели вас сюда, но туда уже не доведут.

4. Манипулирование

Вы вполне заслуженно гордитесь своими навыками коммуникации. Ваша способность «нарисовать» идею так, чтобы в нее поверили и помогли вам ее осуществить – это ядро вашей сущности, а также ключевое качество, которое помогло вашей организации достигнуть таких высот.

Довольно скоро вы поняли, что настолько хороши в общении и мотивировании других людей, что вполне можете сократить процесс, не тратя времени на длительные обсуждения и выработку общего мнения. Вы просто манипулировали людьми, заставляя их делать то, что вам нужно безо всяких вопросов – однако вы прибегали к этому методу редко и только в случае необходимости.

Теперь же, поскольку с успехом пришел и намного бОльший объем работы, времени на правильную мотивацию сотрудников уже не осталось, и вы манипулируете людьми по умолчанию. Они это, конечно, заметили, и все чаще поступают точно так же. Культура организации ослабляется, а аутентичность заменяется цинизмом. И хуже всего, что вы этого не заметили, так плавно и постепенно это случилось – как с пресловутой лягушкой в кипящей воде.

Вот вам лакмусовая бумажка: когда людьми манипулируют, чтобы они что-то сделали, они делают это – но не больше. Они стараются затратить минимум усилий. А когда люди мотивированы, они прилагают ум и воображение. Часто ли в последнее время ваши сотрудники не просто воплощали вашу идею, но вместе вычищали ее и доводили до совершенства? Если ваш ответ «редко», скорее всего, вы скатились в «манипулирование по умолчанию».

По материалам сайта: www.inc.com
© Перевод «ШАГ Консалтинг», 2013