Готовы ли вы всерьёз заняться культурой рабочего места?

Руководителям организаций всех видов – коммерческих, некоммерческих, здравоохранительных, государственных и прочих – настала пора серьезно задуматься о том, как культура рабочего места влияет на показатели компании.

Действительно, управленцам нужно выстроить это понимание, начать использовать невероятную силу культуры в работе своих организаций и стараться соблюдать ее, чтобы добиться значимого эффекта.

Лично мне, когда я думаю о культуре, приходит на ум слово «влияние».

Многим главам компаний хочется добиться значимых улучшений в работе своих фирм, но как бы они ни были успешны, культура всегда либо помогает им максимизировать этот эффект, либо наоборот, тянет их назад. Существуют результаты, которых надо достичь, болезни, которые надо вылечить, люди, которым надо дать образование, изменения в правительстве, которые надо реализовать – и еще множество изменений, которые лидеры компаний хотят воплотить в жизнь. Но большинство из них не использует по максимуму силу организационной культуры.

Почему культура так важна?

Текущее положение вещей должно измениться. Важно научить руководителей уверенно решать вопросы культуры.

Это общемировая проблема. Результаты исследований показывают, что, хотя все понимают, насколько культура важна, почти никто не может добиться в связи с этим конкретных результатов:

• Около 75% CEO компаний считают построение открытой, основанной на кооперации культуры важной в ведении современного многоуровневого бизнеса.
• Подавляющее большинство людей (96%) считают, что в их компании необходимо провести изменение культуры в той или иной форме, а 51% думают, что культуру компании нужно поменять полностью.
• Во всем мире в построение и соблюдение корпоративной культуры вовлечено лишь 13% сотрудников.

Казалось бы, любой руководитель высшего звена должен понимать, что культура может и должна стать основой решения проблем, принятия вызовов, минимизации трагических последствий недостойного поведения, борьбы со страхом и устранения их собственных переживаний по поводу того, как лучше управлять работой в организации. Но в реальности это не так.

Важные аспекты изменения культуры организации и связанных с этим трудностей наглядно показаны на графиках «Кривая культуры» и «Круги культуры».

Круги культуры

Эта визуализация и сам концепт взяты и адаптированы из «Золотого круга» Саймона Синека и из его выдающегося TED-talk «Лидеры вдохновляют на действия».

В «Кругах культуры» три кольца:

• Реализация (Цели, инициативы, действия). Многие компании сосредотачивают свою работу в отношении культуры именно на этом, поверхностном слое. Это и неудивительно: в этом вопросе мы просто завалены популярными изданиями и слишком упрощенным контентом. Например, из недавних заголовков: «4 способа починить сломанную корпоративную культуру» или «12 советов, как создать идеальную культуру организации». Мне особенно понравилась статья «Доступные способы улучшить вашу культуру», в которой в качестве одного из таких способов предлагалось устроить стрелялки из игрушечных пистолетов. Некоторые из этих концептов, конечно, могут быть отличными вариантами действий, инициатив и мероприятий. Но этот внешний уровень реализации должен быть однозначно посвящён поддержанию двух следующих внутренних уровней.
• Стратегии и системы. Некоторые компании сосредотачиваются на системах и стратегиях, которые нужны для поддержания желаемой (или, как они считают, необходимой) культуры. Это нужно им для расстановки приоритетов, успешного выполнения задач и борьбы с трудностями. Сюда могут входить особые схемы вознаграждения и признания сотрудников, коммуникации, обучения, найма работников, а также ключевые процессы реализации продуктов или услуг и другие области. Часто такая фокусировка препятствует реальному построению стратегии по наилучшему использованию корпоративной культуры и эффективному управлению инновациями.
• Корень культуры – смысл и ценности. Некоторые фирмы действительно фокусируются на «сердце» своей культуры – на смысле их деятельности и своих ценностях. В идеале, концепт смысла отражает причину, по которой существует эта компания, и особенности воплощения ею этой причины в жизнь. Ценности должны раскрываться шире, чем просто в одно слово – они должны быть подкреплены историями, определениями, особым ожидаемым поведением и другими способами. Компаниям нужны особые стратегии, а также системы привычек, ритуалов и практик, которые обеспечивают и поддерживают следование этим ценностям.

Чётко обозначенный и разделяемый всеми «культурный корень» – это ещё не всё. Это доказывают примеры некоммерческих компаний, организаций по образованию и здравоохранению, товариществ «по вере» и других фирм, объединенных общей целью, но работающих не на полную мощность – и все из-за отсутствия поддерживающих стратегий и систем.

Реальные изменения начнутся тогда, когда лидеры компаний осознают: чтобы по максимуму реализовать потенциал фирмы, воплотить ее цель и добиться результатов, нужно задействовать все три «культурных круга».

«Кривая культуры» и «Переломный момент»

Существует огромное количество исследований об эффективности изменений – и результаты большинства из них показывают, что большинство инициатив по изменению культуры проваливаются. Не хочу ставить под сомнение статистику, но я думаю, что, как правило, эти начинания терпят поражение по одной из следующих причин:

1. Руководители проводят изменения только «по верхам», по внешнему «культурному кругу».
2. Руководители сосредотачиваются на глубоких изменений только в одной или двух областях, поэтому отсутствует связь между сферами глобальных изменений и желаемыми результатами.

На самом деле, результат может быть достигнут, если организации проводят небольшие изменениях в нужных сферах, и эти изменения напрямую связаны с основными приоритетами и целями. Компания получает опыт, когда координируется и сосредотачивает силы на одной задаче, и может использовать этот опыт в следующий раз при решении другой проблемы – и достигает результата быстрее и эффективнее.

К сожалению, большинство фирм вводят разнообразные улучшения, но не рассматривают их как часть общей стратегии и таким образом не достигают переломного момента, когда возрастает инерция, масштабируются результаты и становится легче работать.

(Заголовок: Кривая культуры Под стрелкой – Результаты. Красным – Переломный момент культуры. Внизу – количество шагов по улучшению)

9 шагов по «Культурной кривой»

Существует множество моделей. Данная модель, модель «Кривой культуры», основана на следующих девяти шагах:

1. Сосредоточьтесь на основном показателе (продажи, прибыль и т.д.).
2. Четко представьте, что должно получиться в результате проведения изменений. Подумайте об 1 или 2 ценностях, которые сейчас не воплощаются, потому что этому мешает текущее поведение (учтите фрустрацию, трудности, несостоятельность).
3. Определите желаемое поведение для 1-2 ценностей.
4. Определите приоритетные стратегии для 3-5 областей работы.
5. Вовлеките команду в постановку целей для каждого стратегического приоритета.
6. Установите желаемую меру основного показателя и ориентируйтесь на нее.
7. Установите систему контроля приоритетов и задач (встречи персонала, встречи руководителей и т.д.).
8. Управляйте коммуникационными практиками.
9. Простраивайте мотивацию в течение всего процесса.

Практически со всеми этими областями надо поработать до того, как нарастет инерция и будут увеличиваться результаты. Многие руководители делают ошибку, фокусируясь только на внешних переменах или, наоборот, проводя коренные изменения лишь в нескольких сферах. Это мешает создать полноценную и всеохватывающую поддерживающую структуру, которая нужна, чтобы миновать переломную точку.

Время действовать

Понимание того, насколько мощной силой может быть культура, возросло, но знания о том, как по максимуму эту силу использовать, по-прежнему ограничены. Руководителям всех уровней критично важно осознавать, каким образом культура поддерживает цель существования компании и влияет на ее показатели, ведь культура и лидерство – это две стороны одной медали.

Лучше, если эти действия будут сосредоточены на определенном ключевом показателе, проблеме или задаче – так можно повысить уровень понимания и поддержки, которые и двигают результаты.

Можно начать с того, чтобы лидер на любом уровне узнал больше о том, что является основами культуры, и организовал встречу со своей командой, чтобы приступить к работе с девятью вышеуказанными задачами, связывая их с первоочередным приоритетом в своей организации, департаменте или команде.

Готовы ли вы организовать эту встречу или начать действовать как-то по-другому? Что можно изменить, если руководители будут серьезно относиться к культуре и уверенно действовать в этом направлении?

Нельсон Мандела говорил, что «образование – это самое сильное оружие, с помощью которого можно изменить мир». Понимание силы культуры, очевидно, растет, но нам еще нужно больше обучаться и больше действовать.

26 мая 2015