Time-tuning. Этот новый старый метод Тейлора

«Время – деньги». Эта древняя истина продолжает оставаться для бизнеса чрезвычайно актуальной. Выигрывает по-прежнему тот, кто более эффективно распоряжается всегда ограниченными финансовыми и временными ресурсами.

Вспомним историю. В компанию, выпускающую подшипники, пригласили консультанта для оптимизации работы службы контроля качества продукции. После внедрения рекомендаций консультанта количество бракованных изделий на выходе существенно снизилось. При этом штат контролеров сократился на 70%, продолжительность их рабочего дня на 20%, а зарплату оставшимся работникам удалось повысить на 80-100%.

Было это в 1895 году, а консультантом выступил не кто иной, как знаменитый Ф.У. Тейлор. Столь впечатляющих результатов он достиг, используя замеры затрат времени на выполнение рабочих операций (хронометраж).

С тех пор классический метод хронометража прекрасно зарекомендовал себя при решении задач оптимизации труда. Но - лишь труда физического, направленного на неодушевленный предмет. В наше время, когда ручная работа в значительной мере автоматизирована, все большее значение приобретает работа менеджера, специалиста, управленца, т.е. работа, протекающая как взаимодействие между людьми. Конечно, и в этом случае было бы важно понять, насколько эффективно используется его рабочее время. Но здесь возникает проблема…

Хронометраж ручных операций именно потому и эффективен, что все эти операции «прозрачны» для наблюдателя, понятны и легко отделимы друг от друга. А вот какие операции можно выделить в потоке служебных коммуникаций, живого взаимодействия, в аналитической работе – это вопрос…

Ответ нашелся в сфере, далекой от проблем организации труда. В 60-х годах прошлого века Р.Ф. Бейлз разработал «матрицу наблюдения», позволявшую классифицировать и раскладывать на «кирпичики» взаимодействия в малых группах. Выделение базовых составляющих взаимодействия между людьми позволяли как на ладони увидеть, что в действительности происходило на заседаниях советов директоров или в семейных разборках. Стало ясно, к примеру, что решение серьезных проблем происходит эффективнее, когда участники умеют в определенные моменты пошутить; что без занудных критиков самые творческие люди не рождают действительно ценных идей, что легкое смещение с обсуждения проблемы на личностные оценки моментально превращает деловое совещание в склоку, и многое другое.

А нельзя ли «скрестить» матрицу наблюдений Бэйлза с системой хронометража Тейлора? Да еще добавить к этому наши современные разработки относительно менеджерской эффективности в бизнес-работе? Оказалось, что «гибрид» от такого скрещивания - рожденная в КЦ «ШАГ» методика TIME-TUNING - дает много новых возможностей.

«Мне катастрофически не хватает времени. Что делать, чтобы успевать решать хотя бы самые срочные задачи?» - таков был типичный запрос, к которому применялась новая технология.

«Решение не своих задач» оказалось первым, самым распространенным фактором потерь времени, выявленным с помощью технологии TIME-TUNING. До 60-70% затрат времени менеджеров отводилось на работу, которая не требовала и десятой доли их квалификации. За этим могли стоять привычки, пресловутое «так сложилось исторически…», искусные действия подчиненных в скидывании своей ответственности на начальника и другие обстоятельства. Важно, что метод TIME-TUNING в каждом конкретном случае позволяет с точностью до минут и долей процентов показывать, какие именно задачи могут и должны быть выведены их круга забот данного специалиста и переданы на исполнение менее квалифицированным работникам.

«Попадание на отношения» неожиданно также оказалось значимым фактором временных затрат. До четверти всего ресурса времени менеджеров могло уходить на регулярное общение с кем-либо из коллег или подчиненных. При этом метод TIME-TUNING однозначно показывал, что такое общение, всегда начинаясь с актуальных сиюминутных тем, далее соскальзывало и размывалось на большое количество деталей и отвлечений, и переходило в состояние, когда сам процесс общения становился важнее его содержания. Что стоит за такой активностью «пожирателей времени» - вопрос отдельного исследования, но очевидно, что в каждом случае «пожиратели» получали от этого свою выгоду в виде авторитета у окружающих, поблажек от руководства, скрашивания унылости рабочего процесса и пр.

«Разбегание между приоритетами» - следующая причина нехватки времени. Известно, что успешно справляются с делами те менеджеры, которые четко отделяют первостепенное от того, что может подождать. Но, как показывает анализ данных TIME-TUNING, множество одинаковых по силе приоритетов может и рождаться в голове самого менеджера, и навязываться ему извне. Достаточно в течение дня побывать на трех рабочих встречах, на каждой из которых настойчиво проводится мысль о том, что именно эта обсуждаемая здесь задача является самой важной для жизни организации.

«Неэффективный контекст» - последний по очереди, но далеко не последний по значимости фактор потерь времени. Даже самый талантливый менеджер мало что может сделать со своими остатками времени, если две трети дня он проводит на совещаниях, где в его присутствии нет необходимости. Или если от трех своих начальников он получает шесть распоряжений одинаковой срочности. Все эти случаи требуют вмешательства уже в более широкий контекст организационного устройства. Но метод TIME-TUNING и здесь выручает тем, что позволяет от субъективного недовольства сотрудника перейти к цифрам и обозначить те узловые точки, в которых в организации в массовом порядке происходит поглощение квалифицированного и, соответственно, достаточно дорогого рабочего времени специалистов.