Как руководить человеком, который вам не нравится

Все жалуются на некомпетентных боссов или неэффективно работающих коллег, но как насчет раздражающих подчиненных? Что делать, если человек, работающий под вашим началом, бесит вас? Если вас не устраивает именно то, как он работает, то справиться с этим довольно просто, но что, если это межличностный конфликт? Можно ли быть справедливым начальником по отношению к тому, с кем вы не стали бы обедать? Или, может, вам стоит научиться любить всех членов своей команды без исключения?

Говорят эксперты

Конечно, если бы все ваши сотрудники вам нравились, работать было бы намного проще. Но это не обязательно наилучший вариант как для вас, так и для всей группы и даже для компании. «Чтобы компания добилась успеха, работающим в ней людям вовсе необязательно друг друга любить», – утверждает Бен Даттнер, организационный психолог и автор книги «The Blame Game». С ним согласен и Роберт Саттон, профессор менеджмента в сфере науки и инженерии в университете Стэнфорда и автор «Good Boss, Bad Boss», а также соавтор (вместе с Хьюгги Рао) готовящейся к выходу книги «Scaling Up Excellence». «Существует, – говорит Саттон, – список причин, по которым люди могут вам нравиться, и список вещей, которые делают работу группы эффективной. И это два разных списка». Составить команду целиком из людей, которых вы с удовольствием пригласили бы на пикник – это не только невозможно, это даже не лучший вариант. Однако в том, чтобы не любить своего подчиненного, существуют и реальные опасности: сознательно или бессознательно, вы можете руководить им неэффективно или несправедливо и не замечать того вклада, который он мог бы привнести в общее дело. Вот несколько советов, как получить максимум от того человека, который вам не нравится.

Не любить кого-то – это не плохо

Может, вы и стискиваете зубы каждый раз, когда она пытается шутить, или морщитесь, когда он насвистывает за своим рабочим столом, но не испытывать симпатии к своим подчиненным – это не самое худшее, что может случиться. «С производственной точки зрения, слишком сильно любить своих подчиненных – еще хуже, чем не любить их вовсе», – утверждает Саттон. Сотрудники, которые вам нравятся, наверняка ведут себя мило, не приносят плохих новостей и говорят вам комплименты. Но новые идеи, а с ними и успех всей команде часто приносят именно те люди, которые провоцируют вас или бросают вызов. «Вам нужны люди с другой точкой зрения, не боящиеся с вами спорить, – говорит Саттон. – Именно они часто предохраняют всю компанию от глупых решений».

Спросите себя

И все же дни могут тянуться бесконечно долго, когда работаешь с раздражающими тебя людьми. Очень важно научиться справляться со своей фрустрацией. Вместо того чтобы думать, насколько же сильно вас бесит этот человек, спросите себя, почему вы на него так реагируете. «Они сами не создали кнопку вашего раздражения, они просто на нее нажимают», – говорит Даттнер. Он предлагает задать себе следующие вопросы:

• Проблема именно в этом человеке или в ком-то, кого он мне напоминает? «Ваша сотрудница может быть сто раз компетентной, но если она напоминает вам злую тетушку, в ваших глазах у нее просто нет шансов сделать что-то правильно».
• Боюсь ли я быть похожим на этого человека? Например, если ваш подчиненный постоянно перебивает людей, а вы грешите на себя тем же, ваша реакция может быть более ярко выраженной.
• Принадлежит ли этот человек к какой-то группе, которая мне не нравится? Этот вопрос относится ко всякого рода социальным предубеждениям и проблемам с законом; вам нужно быть честным с собой относительно собственной предвзятости и скрытых мотивов. «Постарайтесь понять, что именно для вас представляет собой этот человек».

«Необязательно проходить психотерапию, чтобы все это выяснить, но будьте честными с собой насчет ситуаций или условий, которые раздражают вас больше всего», – советует Даттнер. Как только вы найдете, что именно так сильно вас цепляет, вы будете способны смягчить или вовсе изменить свою реакцию. Помните: гораздо труднее поменять другого человека, чем свое отношение к нему.

Сохраняйте хорошую мину

Всем хочется нравиться своим начальникам. Как бы вы ни относились к своему сотруднику, он отплатит вам тем же. Он подумает, что вы плохо к нему относитесь, потому что считаете, будто он дурно делает свою работу. Ваш долг – быть справедливым, честным и спокойным. «Приучить себя сохранять дипломатичное, нейтральное выражение лица – это очень важно, – считает Даттнер. – Нужно создать себе имидж профессионала и позитивного человека».

Ищите позитив

Никто не бывает раздражающим совсем уж целиком и полностью. Легко видеть самые лучшие черты в людях, которые вам нравятся, и самые ужасные – в тех, кто бесит вас. «Искать недостатки в своих любимчиках и хорошие качества в тех, кто вам не нравится – хороший способ стать более уравновешенным и беспристрастным», – говорит Даттнер. Он предлагает регулярно спрашивать себя: учитывая таланты этого человека и его ограничения, что полезного он сможет сделать для команды? Может, амбициозный «достигатор» потянет больше дополнительных проектов? А может, «тормознутый» человек с медленным темпом речи заставит остальную команду меньше говорить и больше думать?

Не позволяйте своим предрассудкам влиять на оценки

Если кто-то из сотрудников раздражает вас, нужно быть особенно осторожным, чтобы не позволить вашему к нему отношению повлиять на оценку его работы и распределение премий. Даттнер рекомендует задавать себе вопрос: использую ли я при оценке этого человека те же стандарты, что и для других людей? Если вы чувствуете, что вам в данном случае трудно оставаться справедливым, Саттон рекомендует спросить совета у другого менеджера, знакомого с работой этого сотрудника. Попросите честно оценить, насколько ваша оценка совпадает с оценкой внешнего наблюдателя. Можно даже попросить другого руководителя побыть «адвокатом дьявола» и указывать исключительно на сильные стороны сотрудника. «Лидерство часто ошибочно воспринимают как одиночное приключение. Но на самом деле это командный вид спорта» – убежден Саттон.

Проводите больше времени вместе

Наверное, это последняя вещь, которую вы хотели бы услышать, но так у вас будет больше доступа к «проблемному» сотруднику, а иногда жесткое лечение – самое эффективное. Саттон приводит примеры исследований, где показывается, как совместная работа над сложными задачами порождает близость и взаимопонимание между людьми. «С течением времени, работая вместе с ними, вы можете даже начать их ценить», – говорит он. Подумайте о том, чтобы поставить этого сотрудника на самый сложный проект, или попросите его быть вашей правой рукой в новом важном начинании. И самое главное, будьте открыты и готовы к изменениям. «Ваш самый любимый сотрудник сегодня может стать самым нелюбимым завтра. Люди, которые сегодня вам нравятся, завтра могут утратить ваше доверие», – предупреждает Даттнер.

Запомните:

Что надо делать:

• Быть честным с собой – найдите, что именно задевает вас и усложняет ваши отношения с подчиненным.
• При оценке персонала проверяйте себя на непредвзятость – спросите мнения стороннего человека.
• Будьте открыты к переменам – ваше отношение может измениться.

Чего делать нельзя:

• Считать, будто не любить кого-то – это плохо. Разные точки зрения важны для успеха всей команды.
• Показывать свое недоброжелательное отношение. Всем хочется нравиться своему боссу.
• Избегать совместной работы с «нелюбимым» сотрудником – общее дело может изменить ваши отношения в лучшую сторону.

Кейс №1: Нанимайте «аллергенов»

Линда Абрам, сооснователь «comScores» – ведущей компании в области цифровой аналитики – построила свою организацию на простом принципе: нанимать людей, которых уважаешь, а не тех, которые тебе нравятся. Начав бизнес в 1999 году, она с тех пор целенаправленно брала на работу людей, которые ей не нравились, но которых она считала полезными для своей команды. «Они как слабая доза аллергена – иммунотерапия для организации», – говорит Линда.

Несколько лет назад она наняла Дэна (имена изменены – прим. авт.) вопреки желанию других членов команды. Он начал раздражать людей еще во время вступительного интервью. Но Линда посчитала, что у него есть нужные навыки и опыт. Он пришел из большой технологической компании и очень много говорил об измерениях, что многими воспринималось как призыв к бюрократии – абсолютному табу в культуре стартапов.

В первые полгода он постоянно делал замечания насчет одного из продуктов компании и того, как можно было бы сделать его лучше. «Когда я взяла труд разобраться, что он на самом деле пытается до нас донести, я была впечатлена», – признается Линда. Он был не особенно тактичен в своих комментариях (в описаниях он чаще всего использовал слово «тупой»), зато у него было много хороших идей. «В итоге мы отказались от той должности, на которую его наняли, и вместо этого отправили его претворять свои идеи в жизнь».

В своей новой должности приятнее он не стал, но Линда старалась обращать внимание больше на то, что он говорил, нежели на то, как. Она также постаралась объяснить Дэну, как его воспринимают другие сотрудники, и что он может сделать, чтобы изменить свой стиль поведения. В конце концов ее отношение к нему поменялось. «Честно говоря, теперь он мне даже нравится, – говорит Линда. – Он много кому перешел дорогу, но в итоге его повысили, и он справился со всем просто блестяще».

Кейс №2: Следите за своей предвзятостью

Вступая в должность бизнес-менеджера в большой детской больнице, Кевин Нихаус получил в свое распоряжение команду сотрудников. Один из них, Крис (имена изменены – прим. авт.), всегда его раздражал. «Он был источником 90% неприятностей в нашем отделе, – говорит Кевин. – Дело дошло до того, что я не принимал его идеи просто потому, что он сам мне не нравился».

Однажды расстроенный Крис пришел к Кевину, желая узнать, почему тот не доверяет ему. «Я сразу понял, что моя эмоциональная реакция на него мешала мне быть хорошим руководителем». Кевин решил поменять свое отношение: ему нужно было стать более объективным. Впоследствии, когда Крис начинал его раздражать, Кевин осознанно останавливался и спрашивал себя: «Реагировал бы я так же, если бы это был кто-то другой?». Часто ответом было «нет», и Кевин начал проще относиться ко многим вещам. Используя изначальную тягу Криса к противостоянию, Кевин стал честно говорить ему, что не так в его поведении, и это позволило «частично снизить напряжение». С течением времени эти двое смогли выстроить доверительные отношения: Кевин контролировал свои эмоции, а Крис чувствовал, что его слышат.

29 марта 2016