И опять о бюджетировании

В многообразии различных видов бизнес-организаций можно выделить бизнесы проектного типа. Такие бизнесы основаны не на потоках большого количества одинаковых и относительно мелких «штук» (массовое производство или продажа товаров, массовое оказание коротких и стандартных, из раза в раз повторяющихся услуг), а на продаже услуг или изделий, обладающих следующими чертами:

• Продаваемые «штуки» (изделия, услуги), как правило, уникальны и не повторяются от заказа к заказу;
• Каждая «штука» производится в течение длительного (до нескольких месяцев) времени и обладает высокой стоимостью (тысячи, сотни тысяч, миллионы долларов).

Одна из важных особенностей бизнесов проектного типа в том, что они имеют свою специфику финансового планирования. В своей практике мы сталкивались с такими бизнесами, прежде всего, в области строительства, а также в сфере оборудования зданий и сооружений сложными инженерными системами. Отметим те особенности финансового планирования бизнесов проектного типа, с которыми не приходится сталкиваться менеджерам «массово-поточных» отраслей наподобие розничной торговли или серийного производства.

1. Поскольку бизнес строится не на массовых потоках продаж, а на единичных случаях, приходится отказываться от статистических методов построения планов. Объемы будущих продаж плохо поддаются прогнозам, и здесь мало помогает статистика прошлых лет. Вместе с тем, в бизнесах проектного типа редко, но все же имеют место случаи абсолютной прогнозируемости продаж: это случается тогда, когда компании удается заблаговременно набрать портфель заказов на весь период финансового планирования. Но как планировать продажи, если к началу периода набирается лишь небольшая часть нужных для загрузки компании заказов? Во-первых, используются укрупненные периоды планирования: планы продаж редко формируются на месяцы, не говоря уже о неделях или днях. Гораздо более распространена практика постановки задач перед продающими подразделениям на квартал или даже на полугодие. Во-вторых, планируется обычно лишь нижняя граница объемов продаж: кровь из носу нужно продать столько, чтобы исключить простои собственных подразделений компании. А если заказов появляется вдруг столько, что своими силами компании их не переварить? Для этого существуют субподрядчики! Именно использование субподрядных организаций дает проектным бизнесам необходимую маневренность в условиях неравномерного, с перепадами как по стоимости, так и по требуемым ресурсам, потока заказов. Так что, если компания перевыполнила план, скажем, в полтора или два раза, то это вовсе не говорит о том, что менеджеры не умеют планировать: просто удача подвернулась! Отсюда мораль: чем шире и надежнее база субподрядчиков – тем больше возможностей не упустить свой шанс перевыполнить план за счет крупных выгодных заказов.

2. У компаний, бизнес которых характеризуется «проектностью», каждая продажа может достаточно долго готовиться, переговоры с заказчиками требуют значительного времени. Поэтому в таких компаниях часто планируются не только объемы продаж, но и «объемы контрактинга», т.е. объемы тех потенциальных продаж, по которым в планируемый период уже должны начаться переговоры с заинтересованными заказчиками.

3. В силу уникальности выполняемых проектными бизнесами заказов, себестоимость каждого такого заказа заранее неизвестна. Чтобы оценить ее, необходимо тщательное и трудоемкое изучение большого количества деталей и факторов. В бизнесах проектного типа расчет себестоимости предшествует ценовому торгу и принятию решения о том, возьмется компания за выполнение заказа по приемлемой для заказчика цене или вынуждена будет отказаться от него из-за слишком низкой маржи. Нередко в компаниях устанавливается нижний предел маржинальности, и если «предельная» цена оказывается для заказчика слишком высокой, то от заказа придется отказаться.

4. Можно ли выделить центры прибыли в организациях, бизнес которых построен по проектному типу? На первый взгляд, естественными центрами прибыли в таких компаниях могли бы быть отдельные заказы (проекты). И большинство владельцев, генеральных директоров – мечтают об этом. К сожалению, лишь немногим удается организовать дело так, чтобы каждый менеджер, отвечающий за ведение того или иного проекта, являлся генеральным директором этого «временного бизнеса», имел соответствующие полномочия и полностью отвечал за финансовый результат проекта. В большинстве же компаний ответственные за проект несут «ограниченную ответственность» за финансовый результат или не несут никакой ответственности: за все отвечает генеральный директор, причем по компании в целом. Главная проблема, образующая водораздел между компаниями  первого и второго типа – кадровая: ведь для принятия на себя ответственности за финансовый результат проекта его руководитель по своим компетенциям и личным качествам должен иметь уровень, близкий к уровню управляющего бизнесом. К сожалению таких специалистов гораздо меньше, чем выполняемых компаниями проектов.

5. Полноценное управление проектом как «микробизнесом» предполагает формирование не только бюджета доходов и расходов но и составление бюджета движения денежных средств. Дело в том, что выполнение каждого проекта сопровождается не только получением доходов, но и серьезными расходами и выплатами, которые надо заранее планировать. Но идеальным для генерального директора является такое положение вещей, при котором каждый проект существует «на свои собственные деньги» и не ставит первое лицо компании перед необходимостью искать деньги, чтобы кредитовать проект на том или ином этапе его выполнения. А это значит, что руководитель проекта должен планировать бюджет движения денежных средств по проекту, обеспечивающий отсутствие «кассовых разрывов» на всем протяжении проекта. Получается, что руководитель проекта – это не только генеральный, но и финансовый директор «микробизнеса».

6. Важной составляющей планирования и управления финансами проекта является поиск путей снижения издержек. В своей практике мы столкнулись с неожиданным фактом: одним из значимых моментов снижения издержек является... налоговое планирование по проекту. Речь идет о том, что руководитель проекта должен маневрировать сроками выплат сторонним организациям и сроками получения денег от клиентов, сроками подписания актов выполненных работ с заказчиками и сроками их подписания  с субподрядчиками. И делать это таким образом, чтобы поступлений от клиентов всегда хватало для расчетов с бюджетом по НДС за истекший месяц, и не приходилось бы «покупать» деньги на стороне.

В силу перечисленных особенностей «штучная» экономика значительно сложнее «поточной» в вопросах финансового планирования и учета. И требует не только более высокой квалификации от сотрудников финансовых служб, но и более серьезных финансовых компетенций от менеджеров, отвечающих за результаты проектов.