Активный фронт-4

Предыдущие статьи серии «Активный фронт» были посвящены тому, как замотивировать начинающего продавца, и какой инструментарий нужен для того, чтобы в максимально короткие сроки добиться отдачи в работе с клиентом. В данной статье мы продолжим тему мотивации и инструментария для сотрудников магазина, но перейдем от исполнительского уровня к уровню менеджмента.

Хороший директор магазина должен быть не только управленцем, но и немного предпринимателем. И остро чувствовать ответственность за свой магазин. Но, как показывает практика, чем дальше, тем ниже менеджерская подготовка директоров магазинов. Количество розничных точек увеличивается, и подготовка настоящих профессионалов отстает от роста потребности в них. Хороший менеджер всегда стоит перед выбором – двигаться дальше по карьерной лестнице, открыть своё дело или остаться директором магазина. Не секрет, что большая часть ключевых сотрудников центрального офиса в розничных сетях – это бывшие директора магазинов. Пройдя в своё время через розничный «фронт», нынешние коммерческие директора, логисты, аналитики хорошо понимают его специфику. Однако для самой розничной сети это означает, что директорский корпус должен постоянно обновляться. И хотя текучка среди директоров значительно ниже, чем среди продавцов, проблемы у компаний возникают аналогичные: новым директорам необходимо в короткие сроки дать управленческий инструмент и заинтересовать их в достижении результатов. Давайте посмотрим, как же работают сегодняшние директора, и что нужно сделать, чтобы они работали еще лучше.

Мотивация директора

От того, насколько в достижении коммерческих результатов заинтересован директор, процентов на 80 зависит и работа всего остального персонала магазина. Очень показательным оказался конкурс на лучший магазин, проводимый в сети одного из наших клиентов. Магазины соревновались между собой по темпу прироста к своим собственным продажам. Продавцы победившего магазина поощрялись, но главным победителем конкурса становился директор, который получал действительно дорогой и престижный приз. В ходе проведения конкурса выяснилось: если директор магазина стремится и имеет реальный шанс получить приз, этого достаточно, чтобы «завести» весь персонал. Если директор действительно хочет добиться победы, то к победе начинают стремиться и продавцы. Потому что, если директор магазина действительно заинтересован, чтобы его розничная точка показала хорошие результаты, то он найдет способ замотивировать персонал. В одних случаях директора добиваются большей отдачи административным давлением и железной дисциплиной. В других - самостоятельно создают систему экономических показателей, на основе которых рассчитывают премиальные вознаграждения, принимают те или иные кадровые решения.

Аналитические показатели работы продавцов

Хорошие директора, как и хорошие предприниматели, хотят понимать: какими ресурсами они располагают, и какую выгоду от их использования они могут получить. Полноценный, самостоятельный директор зачастую создает собственную систему показателей для отслеживания эффективности работы магазина. Полезным инструментом анализа и оптимизации работы продавцов является, например, хронометраж их работы. Если выйти в торговый зал и посчитать, сколько минут тратят разные продавцы на обслуживание одного покупателя, то по итогам таких замеров можно провести объективное сравнение их работы. На основании данных, полученных с помощью этих и других, иногда очень специальных инструментов, директор может принимать кадровые решения - кого наградить, кого оштрафовать, а кого и уволить.

Другим способом анализа факторов, определяющих уровень продаж, является регулярное посещение директором торгового зала. Один из наших клиентов рассказал такую историю. В торговый зал заходят две покупательницы, а за ними директор магазина. «Здравствуйте, Марья Ивановна», - с энтузиазмом восклицают продавцы. А впереди идущие клиентки радостно вздыхают, услышав приветствие. И горестно выдыхают, поняв, что обращаются не к ним. В конце рабочего дня директору пришлось собрать всех продавцов и серьезно поговорить с ними о том, кто главный в торговом зале.

Директор должен уметь работать не только с собственными показателями: ему важно уметь читать и использовать в управлении также показатели центрального офиса. Производительность на человека, отдача с квадратного метра, средний чек на одного посетителя. Информацию для расчета таких показателей имеет большинство центральных офисов розницы. На основании статистики можно провести сравнение различных магазинов. Директору магазина сам по себе показатель его магазина не так интересен. А вот сравнение магазинов сразу ставит множество вопросов, на которые директор должен найти ответ.

Чтение такой отчетности может помочь директору и с оценкой работы продавцов, и с оценкой текущего ассортимента. Одним из самых популярных на сегодняшний день показателей является производительность одного сотрудника магазина. Сравнение проводится как среди сотрудников одного магазина, так и между сотрудниками разных магазинов сети, а иногда и между магазинами разных сетей.

Анализируя оборот на одного сотрудника, директор магазина может оценить, например, достаточность персонала своего магазина. Ведь низкий показатель производительности может означать, что руководитель «перезаложился» с количеством продавцов, и теперь нужно либо сокращать их штат, либо придумывать новые ходы для привлечения клиентов и увеличения производимых ими покупок.

Конечно, низкие показатели всегда можно объяснить неудачным местоположением магазина. Бедный район, слабый трафик, слишком много конкурентов расположилось поблизости, рядом находится дискаунтер и пр. Возможностей найти объяснение, почему нет продаж, у директора всегда больше, чем у центрального офиса. И из центрального офиса опровергать эти аргументы очень тяжело. Но эффективный директор начинается с того, что не ссылается на внешние причины, а ищет возможности их изменить.

Поэтому, говоря о том, с чего начинать оптимизацию работы магазина, стоит подчеркнуть, что самый важный момент – воспитание самого директора. Как показывает практика, для того, чтобы мотивировать нижестоящих сотрудников, директор магазина должен разделять цели, поставленные центральным офисом, и чувствовать свою ответственность за результаты. Если он принимает ответственность, то все дальнейшее упрощается. Каждый из директоров имеет возможность повлиять на ситуацию через оптимизацию управления в самом магазине.

Механизмы стимулирования продавцов - инструменты директора

Все аналитические показатели должны иметь управленческий «выхлоп». Способов управлять линейным персоналом магазина несколько. Это могут быть и жесткие методы, основанные на различных экономических и административных показателях. На основании объективных результатов, которые видит директор, он принимает кадровые решения. Соответственно, у директора должны быть полномочия наказать рублем или уволить нерадивого продавца. Возникает законный вопрос: стоит ли все кадровые решения отдавать на откуп директора? Практика показала, что лучше всего обычно работает следующий принцип: принимает на работу, увольняет, поощряет и наказывает непосредственный руководитель, но по согласованию со своим собственным начальником.

С другой стороны, у директора есть и нематериальные рычаги воздействия. В последние годы, например, в большинстве розничных сетей стало традиционным проведение shift meeting`ов: перед началом рабочего дня директор магазина собирает всю смену и доводит до сотрудников важную информацию от центрального офиса, ставит задачи по работе, напоминает правила поведения и т.д. Как показывает опыт, если практика shift meeting`ов приживается, и встречи проводятся регулярно, то это дает очень хороший эффект. Используя регулярные встречи, директор может не только ставить задачи, но и управлять обучением и продвижением новичков. Подобные «разминки» помогают новым сотрудникам войти в ритм, усвоить правила. Да и у старых продавцов появляется возможность что-то вспомнить.