Уроки лечебного голодания для бизнеса

Чтобы не повторить судьбу динозавров, бизнес должен быть гибким и быстро реагировать на изменения среды. В «хорошие годы» мы (Консалтинг-Центр «ШАГ») перестраивали компании под задачи развития. «Питательного материала» на рынке имелось в изобилии, и компаниям нужно было научиться эффективно «втягивать» его в себя, наливаться мощью, наращивать «массу», укреплять «челюсти» и растягивать «желудок». Когда маятник качнулся в другую сторону, тучные времена сменились на голодные, мы помогаем бизнесам «затягивать пояса», экономно расходовать «подкожный жир», сокращать «желудок», чтобы «отвисший живот» не мешал компании обходить конкурентов в погоне за уменьшившимися клиентскими кошельками.

Затраты на персонал – одно из первых, с чем приходится работать в такой ситуации. Вроде бы очевидные вещи: клиентов стало меньше, значит, стало меньше и работы. Следовательно, нужно меньше и людей. Но эта очевидность зачастую не стыкуется у менеджеров с привычкой жить в более комфортной ситуации: «Как же можно без мойщика посуды? Бармен будет мыть кружки и мокрыми руками подавать клиентам?» Да, бармен, обслуживающий клиентов с мокрыми руками, - это безобразие, которое нельзя оправдать никаким кризисом. Наоборот, в кризис культура обслуживания становится важным фактором удержания клиента, а значит – фактором выживания бизнеса. Вот только если этих клиентов уже не пятьдесят в час, как было раньше, а только десять, то, наверное, можно успеть и кружки помыть, и руки вытереть!

Бороться со стереотипами хорошо помогает привязка фонда оплаты труда к выручке. Если Х% от выручки смены хватит, чтобы обеспечить достойный заработок и бармену, и мойщику посуды, то пусть работают оба. А если не хватит? Либо бармен согласится мыть кружки и вытирать руки, чтобы получать долю мойщика посуды, либо он уйдет. Жалко потерять хорошего бармена? Жалко, но какая альтернатива есть у компании в ситуации кризиса? Альтернатива только одна: заплатить всем «как раньше», а через месяц закрыться. И ни у бармена, ни у мойщика посуды, ни у их менеджера не станет работы…

Однако в порыве кризисной оптимизации не надо забывать о здравом смысле. Мы ведь хотим, чтобы, сократившись, компания оставалась работоспособной, приносила деньги, а при улучшении ситуации на рынке вновь расширилась. Ужимаясь, мы не должны перейти черту, за которой начинаются необратимые процессы: уход носителей ключевых компетенций, выход из строя оборудования, потеря репутации у клиентов и партнеров. Нужно сохранить скелет бизнеса.

Мы можем экономить на зарплате, но надо «застабилизировать» людей, способных обеспечить жизнь бизнеса. Конечно, «незаменимых у нас нет». Но замена некоторых специалистов несет риск потери жизнеспособности бизнеса. Стоит ли этот риск дополнительных 5–10–15 тысяч рублей в фонде оплаты труда? В кризис для «костяка» самая лучшая система мотивации – это фиксинг. Они должны быть спокойны за свой доход и концентрироваться на выполнении своих функций. Это особенно важно для территориально распределенных компаний, когда до «переднего края» бизнеса трудно дотянуться из Центра.

Как говорил герой Евгения Леонова в фильме «О бедном гусаре замолвите слово»: «Проверка – она всем проверка». Если быть предельно циничным, то «стабилизируя» ключевых людей, мы покупаем не только их профессиональные навыки, но и их лояльность компании. Ведь именно этим людям предстоит тяжелая, а подчас и грязная работа: проведение переговоров с поставщиками и клиентами, изменение технологии работы сотрудников, сокращение штатов в подразделениях. Большинство из этих задач не решается «в лоб», «по процедуре». Их решение требует задействовать и житейскую мудрость, и смекалку, и душевные силы. Будет ли человек тратить на это свой авторитет, свои личные связи, своё время? Дойдет ли он до результата или позволит себе остановиться, сочтя, что больше нет никаких возможностей? Именно в этом проявляется лояльность сотрудника своей компании. Стоит ли «стабилизировать» человека, в чьей лояльности Вы сомневаетесь? Если выбора нет – покупайте профессионализм и таких людей! Жадность – это тоже сильное чувство. Трезвый прагматизм («А где мне ещё столько заплатят?») порой может сработать не хуже, чем эмоциональная привязанность.

Ну, а если Вы – руководитель такого нелояльного подчиненного, то сделайте выводы для себя. Его нелояльность – это результат Вашей ошибки: ошибки, сделанной Вами «на входе» или в процессе работы с ним.

Здравый смысл нужно сохранять не только в вопросе экономии на персонале, но и при принятии решений по другим крупным затратам бизнеса. Например, в отношении рекламы. Зачастую хочется урезать маркетинговый бюджет. Но так ли любят и ценят нас клиенты, что будут помнить о нас, даже если мы совсем пропадем с горизонта? В конце концов, сократить бюджет – это не означает сократить активность. Давайте вспомним о бартере. Давайте вспомним о «низкозатратном маркетинге». Может быть, наши сотрудники сами дойдут до ближайших домов, офисов, станций метро? Ведь мы уже сделали так, что их зарплата зависит от выручки!

В кризис надо быть очень осторожным с децентрализацией. Хорошо, если менеджеры «на местах» ещё до кризиса доказали свою способность управлять ситуацией. Если же нет, то эксперименты с передачей полномочий лучше свернуть до лучших времен: слишком дорого время!

Деньги – всегда один из самых дефицитных ресурсов. В кризис их дефицитность, как правило, только обостряется. Размазанной по восьми бюджетам копейки может не хватить компании в самый отчаянный момент. Поэтому даже при самой отлаженной системе бюджетирования вполне разумно на время кризиса взять управление денежными потоками в Центр.

Кризис – это ужасно неприятно. Но в кризис гораздо проще прививать «полезные привычки»:

• зарабатывать, а не «получать» деньги,
• блюсти интересы и логику бизнеса, а не сложившиеся традиции,
• выстраивать с подчиненными деловые отношения, а не «размазывать» их за ошибки.

В трудное время эти привычки помогут бизнесу выжить. А в «тучные времена» сильно облегчат жизнь владельцам и топ-менеджерам.