Время (бремя) выбора

В силу специфики нашей работы и специализации мы часто общаемся с владельцами бизнесов. В свете кризисных событий диалоги с владельцами происходят все чаще, а темы для бесед становятся все острее. Мы обсуждаем возможные варианты дальнейшей жизни бизнеса.

Столкнувшись с падением ликвидности, проблемами кредитования, ростом дебиторской задолженности, владельцы и руководители часто применяют очевидный, на первый взгляд, арсенал антикризисных средств: сокращают издержки по всем фронтам, отказываются от дорогих офисов, увольняют персонал и урезают зарплаты, сворачивают программы развития. Нужно же как-то выживать при падении прибыли!

Но при всей очевидности данных мер не все владельцы идут по пути увольнений, сокращений и урезаний. И вовсе не потому, что не понимают рациональной выгоды от сокращений. Прекрасно понимают.

Какой ценой дается владельцу бизнеса принятие решений о сокращении коллектива, прекращении программ развития и концентрация на спасении бизнеса? С чем сталкиваются «капитаны бизнеса» и «отцы основатели», вытаскивая саблю из ножен и отрезая по живому?

Прежде всего, с самим собой. Любой бизнес – это продолжение его основателя или группы основателей. Создавая бизнес, люди вкладывают во вдохновляющую их идею свои мечты, устремления, а созданный бизнес, справедливо называемый «детищем», становится образом жизни. При этом владельцы сами для себя определяют не только то, «что мы делаем», но и «как и зачем мы это делаем». То есть, не последнее место в деловом самоопределении занимают ценности предпринимателей. Именно со своими ценностями приходится столкнуться каждому владельцу во время кризиса. А это иногда бывает сложнее столкновения с отрицательным балансом.

Хотим привести два примечательных мнения, две позиции весьма успешных владельцев, занимающихся бизнесом в России много лет. Разговор с обоими начинался с очевидно необходимых на первый взгляд «сокращений» и «урезаний».

1. Владелец и Генеральный директор компании – федерального дистрибутора автозапчастей: «Я прекрасно понимаю, что с рациональной точки зрения выгоднее всего вернуться в формат начала 90-х. Тогда, не имея офиса, мы втроем сидели на складе на перевернутых ящиках и на коленках выписывали накладные, каждого клиента знали в лицо. Трудно придумать более экономный бюджет. Но, сидя на ящике в неотапливаемом складе, я мечтал о создании красивого цивилизованного бизнеса. Такого, который видел в Европе, с отлаженным сервисом, с грузчиками и экспедиторами в белых перчатках, с покрытием всей России нашей продукцией по принципу «на расстоянии вытянутой руки». Для этого свои первые заработки я вкладывал не в «Мерседесы» и коттеджи, а в обучение себя и своих сотрудников, в том числе и за рубежом. Много ездил по разным странам и старался перенять все самое передовое, что есть в нашей отрасли. Для меня мой бизнес – это во многом творчество.

За это время мне удалось приблизиться к тому образу бизнеса, к которому я стремился. У меня в компании 150 человек, из них ни одного случайного – подобраны единомышленники, которые разделяют со мной мое видение бизнеса, ориентированные на отличный сервис и постоянное совершенствование.

Да, сейчас у меня «тяжелая» структура. Мы несколько месяцев фиксируем операционные убытки. Многое мы оптимизировали, какие-то издержки, конечно, сократили. Но я не хочу увольнять своих людей. Я принял решение – выделить определенный бюджет на покрытие убытков. При сегодняшней динамике убытков меня хватит еще на год. После этого, если не найду более эффективной бизнес-модели, или не улучшатся внешние условия – закрою бизнес. Но все это время я буду поддерживать клиентоориентированную структуру и продолжать строить бизнес с человеческим лицом. Мне в такой компании комфортнее. Мне важно не только то, что я делаю, но и что я при этом чувствую».

2. Мажоритарный акционер и Исполнительный директор компании – крупного поставщика медицинской техники: «Я начал заниматься медицинской техникой в то время, когда торговать пивом и сигаретами было намного выгоднее. Но рука не поднималась заниматься ни алкоголем, ни табаком. Для меня большое значение имеет ощущение пользы от того, что я делаю. Именно поэтому я занялся поставками в Россию высококачественного медицинского оборудования. Первые годы было очень тяжело, не знаю, что давало нам силы не бросить эту затею. Мы долго и тщательно выстраивали сеть по всей России. Люди, которые работают в нашей большой компании, такие же «ненормальные», как и я. Мы все получаем удовольствие от понимания того, что поставленные нами приборы помогли кому-то сохранить здоровье, а кому-то – жизнь. Именно для этого мы строили нашу компанию, понимая также, что хорошее дело должно быть рентабельным. Сейчас с рентабельностью стало сложнее.

Здравый смысл подсказывает, что нужно кого-то сократить. Но при приеме сотрудников на работу я брал на себя определенные обязательства, и я не готов перечеркнуть их только из-за кризиса. Мне дорог каждый из сотрудников. С некоторыми мы пережили предыдущие кризисы, когда я по полгода не мог выплачивать зарплату. Они не бросили меня. Сегодня я хочу и могу поддержать их, так как за эти годы мы что-то заработали. Мы с другими акционерами в очередной раз долго обсуждали антикризисные меры. Остановились на том, что готовы выделить бюджет на поддержание компании, несмотря на «минусовой» баланс. Надеемся, что продержимся до времен роста продаж. Мы переехали в более дешевый офис, но я не уволил ни одного человека. Мы отдаем себе отчет в том, что поступаем нерационально, что наших запасов надолго не хватит. Но я бы чувствовал себя намного хуже, сломав то ценное, что нами построено, чтобы сэкономить какие-то деньги».

В обоих разговорах прозвучало «выделили бюджет на покрытие убытков» для поддержания компании. Нерационально как-то. Но заставляет задуматься над тем, что ты можешь выиграть, а что проиграть. При принятии решений о судьбе компании в период кризиса, у владельца, прежде всего, происходит честный диалог с самим собой. Вновь задаешь себе вопросы о смыслах. Если у бизнеса несколько владельцев, то должен состояться честный разговор между ними на тему «кто что хочет». Если в этом вопросе не будет найден общий знаменатель, получится, как в басне Крылова. Но если принимаемые решения основываются на ценностях, которые истинно близки всем владельцам, то появляются силы двигаться дальше. Вспоминается давно забытое вдохновение, которое давало силы в ту далекую пору становления бизнеса. Было трудно, но каждый день приносил огромную радость от ощущения того, что мы сделали еще один шаг к воплощению мечты. Все-таки, не хлебом единым…