Преуспеть и победить

Александр Жарехин - Руководитель проектов компании "АЛЬТ". Июль 2014 г.

В этой статье мы предлагаем пять конкретных решений для мобилизации усилий компании в сложных экономических условиях.

В прошлой статье мы резюмировали основные тенденции, важные для бизнеса в складывающихся условиях неопределенности. Но как описанные тенденции повлияют на условия ведения бизнеса?

Понятно, что предсказывать степень воздействия на абстрактную компанию было бы слишком самонадеянно. Однако, общие выводы сделать можно и даже нужно.

Прежде всего, как и в любой неопределенной ситуации, значительно вырастает цена стратегического решения. В условиях растущего рынка, почти все можно переиграть и исправить; сейчас – нет. Растет важность стратегических маркетинговых исследований как источника достоверной информации. Ведь без нее самые компетентные управленцы подобны опытному, но слепому саперу.

В книгах по менеджменту есть универсальные рекомендации - что делать в сложной экономической ситуации. Мы сами не сторонники универсальных решений, ведь они отчасти отнимают «хлеб» у консультантов. К сожалению, они не становятся от этого менее эффективными:

Оптимизация издержек

Стагнация спроса приведет к усилению конкуренции и ужесточит действие закона Дарвина, который предвещает смерть неэффективным компаниям. Чтобы не оказаться в этой группе, не нужно быть самым сильным – нужно просто быть чуть лучше других. Оптимизация издержек – отличный инструмент для этого. Конечно, для получения реального эффекта, придется провести тщательный анализ и, может быть, даже отказаться от полетов первым классом. Это непросто, зато вовремя сделанная оптимизация может не только оставить бизнес «на плаву», но и со временем помочь захватить долю рынка.

Именно таким путем в 2009 г. пошел один из крупнейших производителей кровельных материалов – компания «Технониколь». До кризиса компания росла быстрыми темпами: за 2006-2008 г. ее выручка выросла практически в два раза. В кризис спрос упал – в 2009 г. оборот Технониколь сократился практически на треть.

Руководством был проведен анализ с последующей оптимизацией основных бизнес-процессов. В результате, примерно 30% персонала была сокращена.*

Оптимизация издержек в кризис позволила компании не только выжить, но и лучше подготовиться к оживлению рынка. С 2010 г. рост компании возобновился опережающими темпами, а в 2011 г. объем производства уже превышал рекордный уровень. Компания, «перенастроив» внутренние процессы смогла существенно увеличить производительность труда. В 2014 году компания, наконец-то, достигнет докризисного уровня по количеству персонала, при этом выручка, по прогнозам, будет уже в 2 раза больше.

Непросто в 2009 году пришлось и ритейлерам. Для минимизации своих потерь «Азбука вкуса» проанализировала затраты на бизнес-процессы и группы поставщиков. Выяснилось, что от наименее прибыльных поставщиков можно безболезненно избавиться, и что компания может импортировать товары дешевле и быстрее, чем подрядчик. «Азбука вкуса» оптимизировала количество поставщиков и стоимость логистики, а также увеличила долю импорта, осуществляемого своими силами. В результате, собственная маржа сети сократилась в кризис всего на 3%, а уже через год превысила докризисный уровень.

Корректировка инвестиционной программы

Прогноз темпов экономического роста не сулит светлого будущего. Сейчас самое время снизить инвестиционные аппетиты, чтобы не остаться с абсолютно незагруженным производством. Таких примеров очень много.

Впрочем, возможен и неожиданный маневр по захвату пустеющего рынка. Так поступила компания БРОК ИНВЕСТ СЕРВИС, которая в разгар кризиса 2008 г. посчитала нецелесообразным отказываться от проекта строительства цеха продольно-поперечной резки стальных рулонов. Тем более что проект стал заметно дешевле. Реализация проекта позволила расширить ассортимент и предлагать продукцию, спрос на которую после кризиса быстро восстановился – в 2010 году выручка выросла сразу на 77%, подтвердив правильность рискованного решения.

Еще один интересный пример – стратегия «Глория Джинс».

В воздухе витают и менее очевидные идеи, которые могут принести успех:

Выход на новые рынки или сегменты

Найти новых потребителей на свою продукцию в условиях стагнации – это почти как в рекламе, когда для всего остального есть MasterCard. В такое время растут продажи low - cost товаров, но и конкуренция там жесткая, ценовая.

Куда привлекательнее неожиданно выйти в сегмент premium, как это еще в 90-е сделал «Коркунов». Впрочем, сейчас таких свободных сегментов уже мало. Но все равно можно попробовать неприятно удивить конкурентов.

В 2009 г. довольно неожиданно поступила компания «Русский стандарт», владелец которой не хотел отказываться от амбициозных темпов роста - на 30% в год. В кризис компания начала активно развивать экспорт – было принято решение о выводе водки на рынки Канады, Бразилии, Индонезии, Бенилюкса, Новой Зеландии, Португалии, Малайзии и Филиппин. Водка и до этого показывала неплохие результаты за границей, но на фоне сильного падения рубля решение оказалось гениальным. За время кризиса доля экспорта в продажах выросла с 28% до 43%. Думаете, «Русский стандарт» вообще заметил тот кризис?

Конечно, не все рискованные решения оказываются успешными. Определяющую роль здесь играет сила управленческой команды, а также качество информации и заблаговременное исследование рынка.

Продавай российское

В условиях бурного роста патриотических настроений интересным вариантом для потребительского рынка может стать позиционирование своей продукции как «отечественной». Запуск новых брендов, которые будут восприниматься народом как свои, может стать одним из самых необычных инструментов по борьбе со снижением продаж. А про российскую продукцию, по традиции, либо хорошо, либо никак.

(1% прибыли от запуска сухариков «Русский Крым» просим перечислять на наш счет — прим. редактора).

Увеличение локализации производства.

Если вы не выпускаете сухарики и работаете в B2B, может быть интересно увеличить долю работ, производимых в России. В этом случае все протекционистские меры и прогнозируемое ослабление рубля сыграет вам на руку. Так поступила GE Healthcare, которая в 2009 г. заключила соглашение об организации производства высокотехнологичных компьютерных томографов в РФ. Это позволило не только снизить себестоимость производства, но и увеличить продажи, получив государственную поддержку и преференции.

А если сможете прокатиться на волне разработанной программы импортозамещения и поучаствовать в государственных программах и закупках – то кризис вообще может обернуться расцветом компании.

Конечно, это далеко не исчерпывающий перечень возможностей. Главное помнить, что условия неопределенности требуют быстрых, но взвешенных решений и конкретных действий. И наиболее эффективные компании делают все так, что оказываются от него только в выигрыше, ведь…

Кризис – это время, когда сильный становится сильнее.

*по данным компании 

По материалам сайта: altrc.ru

2 августа 2014