5 шагов к быстрому росту (которые не принесут в жертву культуру и ценности вашей компании)

Когда вы переживаете бурный рост, - то, что отличало вашу компанию от других, может быть в скором времени утеряно. Как убедиться, что этого не случится с вашей компанией?

Быстрый рост может быть хорош для вашего балансового отчета… и убийственен для культуры вашей компании.

Далее я приведу слова Амита Шарма, основателя и генерального директора компании «Narvar», стартапа в области технологий для ритейла. Прежде чем основать «Narvar», он занимал руководящую должность в «Walmart» и «Apple» - поэтому да, он кое-что знает о культуре компании снаружи и изнутри.

Вот, что говорит Амит:

В качестве главы стартапа в новой, стремительно развивающейся отрасли, я обнаружил (серьезную) проблему, с которой сталкиваются многие основатели успешных стартапов.

Один острый вопрос определяет наш успех в будущем: как профессионально и успешно вырасти из компании в 35-40 сотрудников, которую возглавляет команда людей с сильным предпринимательским духом, не совершив при этом серьезных ошибок при наборе сотрудников?

К счастью, у нас есть неуклонное стремление к результатам и желание защитить то, что делает нашу компанию столь прекрасным местом для работы. В результате «Narvar» пережил значительный рост за последние двенадцать месяцев, утроив прибыль и заполучив более 100 новых клиентов. И, развив наш бизнес в Северной Америке, мы с недавних пор расширили свои цели приобретением индийского «GoPigeon».

На своем пути мы узнали поразительно много о том, как быстро вырасти в конкурентной отрасли, оставшись при этом верными культуре и ценностям нашей компании.

Ниже речь пойдет о тех уроках, которые мы извлекли на своем пути к росту и развитию и которые, я надеюсь, смогут направить и вас на пути к успешному найму сотрудников.

1. Начните с некой переоценки ценностей

Каждый стартап достигает переломного момента, когда вы осознаете, что абсолютно органичная культура не преобразуется так же легко, как остальные элементы организации. Зачастую руководители не особо задумываются о том, чтобы компания росла и развивалась в соответствии с ее ключевыми культурными ценностями.

Мы знали, что нам нужно все это четко сформулировать, чтобы преуспеть в будущем. По истечении двух месяцев стало понятно, что мы считаем себя группой по-настоящему скромных людей, поэтому скромность стала базовой ценностью («Будь скромен»).

Мы также знали, что являемся склонными к сотрудничеству ребятами, которые могут все вместе выиграть… а могут так же вместе и проиграть. Но то, к чему мы всегда стремимся, нашло свое воплощение в нашей второй ценности: «Вершить великие дела вместе».

Далее, поскольку «Narvar» существовал в отрасли, которая еще не была достаточно четко определена, мы понимали, что будет трудно предсказать, что случится дальше в этой области. Нам нужно было действительно быть открытыми к изменениям и инновациям.

Например, мы работали над чат-ботом, интегрированным в приложение «Facebook Messenger», всего через несколько недель после того, как Facebook открыл API-интерфейс. Мы даже не могли подумать о такой возможности, когда основывали свою компанию. Мы назвали эту ценность «Идти навстречу неизведанному».

В конце мы добавили мотивирующую ценность, которую мы назвали «Совершать хитроумные прорывы». Мы не хотим обходить стороной эксперименты – мы хотим дать людям возможность вводить новшества и помогать нам оставаться на передовых позициях в нашей отрасли.

2. Преобразуйтесь и самоопределяйтесь с учетом ключевых ценностей

Когда «Narvar» вырос с 35 сотрудников в середине 2016 года до почти 100 в 2017 году, мы поняли, что уже не можем просто продолжать набирать сотрудников – нам нужно было понять, что работало, а что нет в контексте ключевых ценностей, определенных нами.

Многие стартапы, например, на раннем этапе нанимают не совсем подходящих людей. Нам пришлось принять несколько сложных решений и попрощаться с некоторыми людьми, чтобы определиться с тем, к чему мы стремимся, и начать перестройку.

На это ушло время, но это принесло свои плоды, потому что мы сконцентрировались на том, соответствуют ли потенциальные сотрудники нашей культуре и ценностям.

Конечно, мы столкнулись с определенными сложностями в этом плане. Например, мы отнюдь не были давно зарекомендовавшим себя брендом, поэтому нам был необходим индивидуализированный просветительский подход к кандидатам, особенно для ключевых позиций, когда кандидат не всегда знал, кто мы такие.

Тот факт, что более стандартные рабочие места оставались в нашем распоряжении, дал нам простор для спонтанного найма сотрудников. А наши давние клиенты, члены правления и друзья компании смотрят в оба, чтобы не проглядеть потенциальные ценные кадры для нас.

У нас также есть много ребят, которые работали в других развивающихся стартапах (некоторые из которых не добились большого успеха), так что у нас есть возможность всем вместе учиться на опыте других людей.

3. Делайте паузы

Примерно 4-5 месяцев назад мы не были уверены насчет правильной оценки соответствия корпоративной культуре для сотрудников, занимающихся управлением продукцией. Были определенные разногласия по поводу того, в каком направлении двигаться относительно найма сотрудников и структуры рабочего коллектива – у проектно-технической группы, группы разработки продукции и у руководства было свое твердое мнение, не совпадавшее с мнением остальных.

Итак, мы решили взять паузу. Мы запустили процесс тщательного анализа и обсуждений, включая отчеты по результатам опросов с разными группами. Каждое собрание мы начинали со свободным от предубеждений рассудком, чтобы обеспечить возможность понимания их мнений разными внутренними отделами компании.

Проектно-техническая группа, например, действительно хотела, чтобы кандидаты на должности по управлению продукцией выполняли дома технические задания. Остальные, однако, не одобрили этот подход.

В итоге мы решили оценивать мыслительные процессы на рабочем месте с помощью сценариев и решения ситуационных задач. Замедлив работу для понимания разных точек зрения и продемонстрировав немало терпения, через следующие 2-3 месяца мы наняли тех сотрудников, которых хотели.

4. Ищите сигналы, указывающие на соответствие культуре

Разумеется, никоим образом нельзя получить 100-процентную гарантию того, что новый сотрудник впишется в культуру вашей компании.

Однако на протяжении процесса собеседования вы можете уловить большое количество сигналов, включая взаимодействие кандидата с кем бы то ни было из тех, кто с ним контактирует – например, встречающим его офис-менеджером или помощником генерального директора, который организует встречу. Вы можете поискать сигналы в подобном взаимодействии, включая то, как он обращается с людьми, находясь в вашем офисе.

Также обращайте внимание на прошлый опыт и среду, в которой он работал, или постарайтесь получить нужную информацию вне стен кабинета для собеседования, включая обеды в неформальной обстановке и непринужденные дружеские беседы.

5. Развивайтесь быстро, но не “прогибайтесь” под обстоятельства

Находясь в конкурентной отрасли, вы регулярно оцениваете себя в сопоставлении с конкурентами, которые ищут сотрудников в той же среде талантливых специалистов.

Притом, что кандидатам обычно необходим хороший соцпакет, вы можете также предложить им культуру и стабильность вашего рабочего места. На сегодняшнем рынке мы уже видели немало других компаний, объявивших о сокращении штата или обнаруживших, что их финансовые ресурсы слабы. Чтобы этому противостоять, ознакомьте кандидатов с гарантами вашей стабильности, такими как постоянный поток поступления доходов или активные ценные клиенты компании.

Наиболее важный аспект – в том, что, когда компания растет быстро, проектно-технические группы и руководители вынуждены привлекать новые ресурсы в условиях жесткого давления. Здесь всегда следует помнить о возможности менеджеров нанимать людей с достаточным техническим уровнем, но которые могут не вписаться должным образом в коллектив.

В компании «Narvar» мы понимаем, что порой нужно говорить «нет» компромиссам. Мы не хотим подстраиваться под обстоятельства.

Общение по поводу основных ценностей имеет ключевое значение

Многие стартапы испытывают трудности с такими аспектами, как общение и прозрачность, потому что все так заняты своей работой.

Однако крайне важно серьезно фокусироваться на систематизирующем общении – особенно относительно ключевых ценностей компании. Выделите для культуры и ценностей центральное место в методологии оценки найма сотрудников, и с этого все начнется.