46-я встреча Бизнес-Грабли Клуба состоялась в канун 2024 года. Первое выступление было особенным: восемь лет назад Илья Савинов вместе со своим партнером представлял молодую компанию Torrefacto на одной из первых встреч Клуба. Тогда, в 2015 году, Илья и Алексей Герман излучали энтузиазм и были полны решимости приобщить мир к вкусу свежеобжаренного кофе как к источнику небывалой радости. Теперь, пройдя немалый путь развития бизнеса, Илья стал более сдержанным и критичным: «Жизнь показала, что я наделал кучу ошибок и набил кучу шишек. В моей истории мне помогли два таланта: умение видеть слабые звенья в любом деле и хорошее знание английского языка. Плюс мне еще и везло».

В 2018 году у Ильи случился кризис в другом бизнесе. Партнеры решили развернуться, построить собственный завод для обжарки зерен. Начали с того, что закупили оборудование на миллион долларов, но оно так и не было смонтировано. Примерно тогда один из партнеров Ильи попытался забрать все активы себе и разрушить материнский бизнес. Попытку удалось пресечь, но для Ильи это стало уроком, заставившим пересмотреть прежние романтические взгляды на партнерство, дружбу и доверие в бизнесе, на идею «бирюзовых» компаний с их безграничной свободой.

После годового тайм-аута Илья полностью сосредоточил свое внимание на Torrefacto. И следующий период был посвящен «генеральной уборке», приведению бизнеса в порядок. Прежде в производственных помещениях обстановка была далека от идеала. Попытки договориться о радикальном наведении порядка с партнером, отвечавшим за производственные помещения, потерпели неудачу, и в итоге пришлось расстаться с ним и снять большое новое помещение под производственные нужды. Сегодня люди на производстве работают в халатах и шапочках, с соблюдением всех санитарных норм обращения с продуктом. Внедряется нормирование труда и система оплаты, исключающая попытки работников перехитрить работодателя. Приобретается новое обжарочное оборудование. Начали осваивать ERP-систему. Персонал воспринимает новое с трудом, привыкает долго. Может, и не гладко, но развитие идет. По мере роста бизнеса пришлось отказаться от политики, когда компания удовлетворяла любые капризы клиента и давала тем самым повод для злоупотреблений.

В ходе наведения порядка пришлось уволить значительную часть прежнего наемного персонала. Морально было очень тяжело. Тяжело было и расставаться с партнерами. «Думаю, в глазах многих я — очень нехороший человек, — делится наболевшим Илья. — Но внутреннюю опору я находил в идее, что защищаю интересы бизнеса. Защищаю дело, за которым стоит моя семья и стоят другие люди».

Сегодня Илья управляет кофейным бизнесом с оборотом 650 млн рублей в год, ежегодно прирастающим на 20%. Пандемию пережили без особых проблем. Санкции в связи с СВО кофейный бизнес не затронули: одни бренды с рынка ушли, на их месте появились новые. Но главные итоги пройденного пути для Ильи не в показателях бизнеса, а в понимании истин и принципов, к которым он для себя пришел. Во-первых, нужно определиться, чем ты занимаешься: бизнесом для зарабатывания денег или непонятно чем для утешения самолюбия. Если выбор в пользу бизнеса, то надо расстаться с иллюзией своей уникальности и многие вещи делать как все, «по скрипту». Во-вторых, предельно внимательно относиться к выбору партнеров и к партнерству как таковому. В-третьих, понимать себя и свой характер. Илья не склонен к долгосрочному планированию, системному движению к отдаленным целям. Многое он делает по наитию, по настроению. Из этого правило: иногда в интересах бизнеса нужно ставить себя в обстоятельства, которые вынуждали бы действовать, преодолевая себя и свое «хочу».

Рассказ Ильи был нетипичен для встреч Клуба: он говорил не столько о бизнесе, сколько о личном, о смыслах, об отношениях с партнерами, с бизнесом, с самим собой. Эксперты поняли, что Илье не нужны советы, поэтому единственная рекомендация была — начать писать книгу.

 

Дизайн на потоке: как выбраться из «эпицентра взрыва»

Анастасия Суханова представила свой проект — бренд трикотажной одежды ручной вязки Evgrafova. Первые изделия появились в 2016 году, полноценный запуск бизнеса произошел в 2021-м. Как представитель нового поколения предпринимателей, Анастасия развивала бизнес через социальные сети. До того, как из России ушел TikTok, ее аудитория составляла в общей сложности более четверти миллиона подписчиков. В других социальных сетях у Анастасии суммарно 62 тысячи подписчиков. Созданные Анастасией вещи «цепляют», и именно это дало возможность запустить совместные проекты с такими исполинами рынка, как Disney, Додо Пицца, Яндекс Доставка.

В настоящее время работает шоурум с небольшим офисом, в компании 15 сотрудников. Есть маленькое производство на бытовых вязальных машинках, 10 вязальщиц. Анастасия пробует осваивать размещение заказов на сторонних фабриках. Используются разные каналы продаж: собственный сайт, социальные сети, шоурум, площадки Яндекс.Маркет и Ozon, оптовые партнеры. В планах — выход на онлайн-платформу Lamoda и офлайн-продажи в Trend Island в Авиапарке. В Москве и Санкт-Петербурге вещи отдаются партнерам на реализацию, в более отдаленные регионы налаживаются оптовые продажи. Но спрос гораздо выше, чем возможности производства, поэтому в декабре прием заказов пришлось закрыть. После начала СВО и закрытия TikTok Анастасия никого не уволила, старалась всех загрузить работой. На все свои сбережения закупила импортную пряжу, и не зря: впоследствии она подорожала на 50%. В то время работали на склад, но потом удалось продать все произведенное.

Анастасия перечислила основные трудности, с которыми сталкивается бизнес:

• Задержки заказов на сторонних производствах. Для компании 200 изделий 4-х разных цветов — это очень большой заказ, для фабрик — крошечный. Поэтому ее заказы часто откладывают, пропуская вперед крупные и известные бренды.
• Пока до конца не удалось развести ассортимент для продажи на маркетплейсах, где господствуют низкие цены — и для продаж через сайт и соцсети, где цена на то же изделие может быть в 2–3 раза выше.
• Часто люди просят создать индивидуальный дизайн для единичного изделия на основе изменения небольших деталей в уже созданных моделях. При расширении производства и продаж делать это будет невозможно.
• Иногда сбоит человеческий фактор: время от времени даже самые ответственные вязальщицы могут грубо ошибаться, и это трудно отследить, если не находиться рядом 24*7.
• Приходится постоянно создавать новый контент для соцсетей и новые дизайны, этот процесс сложно уложить в плановые сроки, и он занимает много времени.
• Не удается быстро тиражировать хиты: иногда для этого нужны еще 30 вязальщиц, но столько вязальщиц не нужны на постоянной основе, поскольку для них нет постоянной работы.
• Маркетплейсы могут опустить цены ниже допустимого, и это невозможно контролировать.
• Пока нет возможности выйти на Lamoda и Trend Island из-за неспособности точно планировать объемы производства и склада.

Анастасия хотела бы успевать делать бизнес и попутно вести в соцсетях свой личный бренд и одежный бренд Evgrafova. На подготовку контента для соцсетей тратится много сил и денег. Для экспертов она заготовила следующие вопросы:

1. Стоит ли открывать собственное производство?
2. Финансировать производство самостоятельно или привлечь партнера/инвестора?
3. Стоит ли развивать параллельно продажи в Казахстане или Турции, откуда работает на удаленке часть команды, с созданием там склада и продвижением в местных социальных сетях?

По первым двум вопросам эксперты были единодушны: инвесторов не привлекать, об этом было немало сказано в выступлении Ильи Савинова. Имеющиеся средства в создание производства не вкладывать: своя фабрика — не круто, даже у Adidas ее нет! Лучше иметь 5 конкурирующих за престижный заказ подрядчиков. Что же касается географии продаж, в Турции и Казахстане не лучшие возможности, и то, что кто-то из сотрудников сегодня там — не аргумент. Некоторые эксперты рекомендовали после решения более горящих задач обратить внимание на Южную Корею и Японию. Если удастся замаскировать «русский след» — поискать возможности продаж и в Европе.

Эксперты также сформулировали для Анастасии некоторые рекомендации:

• Отработать, а затем наращивать двухуровневую бизнес-модель: на первом уровне — авторские уникальные работы для выставок и VIP-заказчиков, на втором — продукция масс-маркет, в том числе подхватывающая наиболее удачные хиты для многотиражного исполнения. После этого начать быстро расти, потому что, если бизнес топчется на месте, обязательно кто-то из конкурентов догонит и отберет все конкурентные преимущества.
• Не пытаться в одиночку успевать все и быть «в эпицентре взрыва». Оставить себе любимое, что лучше всего получается, — творческую часть, дизайн, соцсети. Можно стать вторым Славой Зайцевым — и весь масс-маркет выстроится в очередь. А на заработанные деньги найти сильных менеджеров с реальным опытом решения наиболее острых задач сегодняшнего дня и делегировать им «нетворческую» работу. Для работы со сторонними производствами нужен человек, умеющий строить личные отношения: в России на отношениях можно достигать неожиданных результатов. Для контроля за ценами на маркетплейсах хорош будет человек жесткий, пробивной, с крепкими нервами, умеющий топать ногами и шантажировать. Для Анастасии — это возможность проявить себя как руководителя, способного создать команду.
• Как только будет отлажена и заработает бизнес-модель, можно начинать масштабирование бизнеса. Тогда акцент придется делать на поддержании качества, которое неизбежно начнет падать.

После завершения выступлений и взаимных благодарностей гости пообщались в неформальной обстановке и обменялись планами на предстоящий год.

Записала Елена Кисель