Как культура убивает стратегию

Понтус Стаунстрап (Pontus Staunstrup) – специалист по вопросам цифровой / контент-стратегии

Давно ходит по кругу цитата Питера Друкера: “Культура ест стратегию на завтрак”. Вы когда-нибудь задавались вопросом, что это означает в действительности? Прекрасный тому пример - трудности, мешавшие “The New York Times” преуспеть в цифровом медиапространстве, выявленные инновационным отчетом несколько лет назад. Так было в “The Times”; сейчас ситуация изменилась, но пример достоин того, чтобы, ознакомившись с ним, подумать про свою сегодняшнюю компанию: «А у меня так?».

Это очень показательный пример того, что происходит, когда культура удерживает компанию от внесения необходимых изменений. Многие люди, работавшие в “The New York Times”, вероятно, пытались что-то изменить, продвинуться в сторону цифрового развития, но оказались поверженными негласными правилами и вековыми традициями и покинули газету.

Ключевую мысль отчета в данном контексте можно обнаружить в следующей цитате: “Как правило, мы в “The Times” предпочитаем позволять нашей работе говорить самой за себя. Мы не из тех, кто хвастается. После того, как мы провели больше года, работая над особым журналистским проектом – серией репортажей “Invisible Child” (“Ребенок-невидимка”), мы оповестили наших коллег из отдела маркетинга и связей с общественностью слишком поздно, чтобы они могли заранее провести какую-либо рекламную кампанию. В Twitter об этом ничего не сообщалось на протяжении двух дней”.

Согласно корпоративной культуре этому проекту не нужна была никакая рекламная кампания или предварительное оповещение: он должен был быть опубликован, а затем его ценность была бы определена читателями. Однако, как сказал в отчете Пол Берри из “Huffington Post”, сейчас дела уже так не делаются: “В “The New York Times” слишком уж часто для авторов и редакторов история заканчивается, как только происходит публикация. В “Huffington Post” после публикации статья только начинает жить”.

Другой пример того, как культура одерживает верх над стратегией и попытками что-либо модернизировать, заключался в том, как “The New York Times” видел своих читателей, ждущих публикации свежего издания, и как на самом деле вели себя эти читатели: “Многие читатели ожидают, что мы найдем их в Twitter и Facebook, а также известим их по электронной почте и телефону. Однако отдел новостей мало внимания уделяет этим платформам, несмотря на тот факт, что они предлагают основные, а порой и единственные для нас, каналы связи с десятками миллионов читателей”.

“The New York Times” – газета мирового уровня, но их собственная культура готовила их к провалу, позволяя тем конкурентам, которые лучше понимают цифровую и социальную арену, наносить им удары их же оружием: “В ночь проведения церемонии вручения “Оскара” “The New York Times” разместили в Twitter историю 161-летней давности о Соломоне Нортапе (Solomon Northup), чьи мемуары послужили основой для “12 лет рабства”. После того, как она стала распространяться в соцсетях, “Gawker” набросились на нее и быстренько написали историю на основе выдержек из нашей работы. В итоге их история стала одним из самых читаемых произведений года. Но мало кто дошел до нас из этого потока читателей”.

Еще один пример неспособности адаптироваться демонстрирует, как привычные процессы и порядок работы (еще одна излюбленная культурой сфера, где она играет весомую роль) вызывают серьезную проблему: “В те времена, когда почти 60 процентов наших читателей имеют доступ к нам через мобильные устройства, мы упускаем возможность преподносить контент, соответствующий их местоположению, потому что мы не отмечаем истории географическими координатами”.

Для всех, кто работает с цифровой стратегией, этот отчет обязателен к прочтению. Однако он не менее важен и для тех, кто работает со стратегией в принципе, потому что намного больше компаний, попавших в такое же затруднительное положение, как “The New York Times”, чем тех, кто успешно справляется с изменениями.

Так что же можно сделать? Отчетом “The New York Times” сделали серьезный шаг, идентифицировав проблемы и выискивая способы изменить ситуацию. Непрерывная критическая оценка того, как мы ведем дела в компании и почему – один из способов понять, не удерживает ли нас культура от развития и изменений.

Другой способ заключается в том, чтобы смотреть, что происходит в индустрии в целом: “Поскольку мы журналисты, нам свойственно смотреть на наших конкурентов скорее через призму информационного наполнения, чем стратегии. Но “BuzzFeed”, “Huffington Post” и “USA Today” преуспевают не только из-за каталогов, ребусов, фото знаменитостей и спортивных репортажей. Они пользуются успехом, благодаря своим продвинутым социальным, поисковым и создающим сообщества инструментам и стратегиям, и зачастую – несмотря на свое информационное наполнение”. Это та ситуация, с которой сталкиваются многие другие компании: дело уже не в том, чтобы просто иметь наилучший продукт (если это когда-либо вообще было так).

Однако самый большой шаг (и самый сложный) – преобразить культуру компании в нечто, допускающее изменения и трансформацию, а не сопротивляющееся им. Сильная культура крайне важна для всех компаний, и она может играть значительную роль, помогая компании развиваться, но только при условии, что готовность к изменениям входит в рамки этой культуры. Джим Коллинз (Jim Collins) и Джерри Поррас (Jerry Porras) прекрасно сформулировали эту мысль в “Built to Last”(“Построенные навечно”): “Дальновидные компании бережно сохраняют и защищают свою ключевую идеологию, но при этом все конкретные проявления этой ключевой идеологии должны быть открыты для изменений и эволюции”. Такая культура не съест стратегию на завтрак – вместо этого, они объединятся, чтобы съесть конкурентов.

По материалам интернет-ресурса © Перевод «ШАГ Консалтинг», 2019