К чему приводит соблазнение потребителя

Оборотная сторона тренингов продаж

Все мы хорошо помним период, когда компании наперегонки бросились проводить тренинги продаж. И это было обоснованно, потому что для любой компании очень важно, чтобы ее продавцы умели продавать, и, соответственно, — собственные товары или услуги продавались. Подводя сегодня итоги этого периода, мы с уверенностью можем сказать, что все серьезно заинтересованные в привлечении клиентов компании в этом преуспели.

Это значит, продавцы владеют, как минимум, начальным базовым профессиональным уровнем: знают слова "открытые" и "закрытые вопросы", иногда даже умудряются применять их на практике. И отечественные потребители охотно включаются в игру. Они достаточно легко "ведутся" на работу продавца и делают покупки или заказывают услуги. Но каким бы малоискушенным потребитель ни был, когда он делает заказ или приобретает какие-то вещи, то надеется, что ему эти товары или услуги обеспечат. И его надежды тем более обоснованны, что зачастую потребитель вынужден делать стопроцентную предоплату. Ведь в настоящее время выполнение многих услуг, в том числе и продаж, совершается в отсроченном режиме: заказал мебель сегодня, — привезли через месяц, завел кредитную пластиковую карточку в банке вчера — получил через неделю, подключился к Интернету, — работать он должен всю оставшуюся жизнь (в противном случае клиент в праве рассчитывать на ремонт неработающего модема или устранение прочих технических неполадок).

Одним словом, после того как договор на услугу заключен или продажа товара совершена, задача компании — выполнить обещанное. То есть, продавцы, обеспечив приход клиента в компанию, должны гарантировать ему некий сервис. Но из-за того, что существует временной разрыв между моментом оформления заказа и фактическим получением услуги или товара, с выполнением обещаний или точнее, обязательств по договору с потребителем, у компании возникают сложности.

Пропасть между регламентом и реальностью

По идее, никаких сложностей с выполнением обязательств перед потребителем быть не должно, поскольку практически во всех компаниях прописывается регламент, устанавливаются стандарты обслуживания. Однако давайте рассмотрим несколько характерных ситуаций и разберемся, что происходит при встрече умозрительных стандартов с жизненными реалиями.

Ситуация 1. Некий потенциальный или уже действительный клиент банка желает получить пластиковую карточку. Он оформляет заявку и ждет, пока карточку изготовят. По истечении оговоренного с банком периода времени, клиент звонит в кол-центр по тем телефонам, которые указаны в банковских рекламных буклетах. Нетрудно догадаться, что клиента интересует ответ на вопрос: готова ли карточка? На другом конце телефонной связи ему отвечают, что карточка готова и клиент может получить ее в том отделении банка, где он оформлял заявку. Разумеется, у клиента нет никаких оснований не верить информации, исходящей из кол-центра. Поэтому он, не раздумывая и не предаваясь сомнениям, едет за карточкой в знакомое отделение банка. Можно понять его разочарование, когда на месте выясняется, что карточки еще нет. Правда, есть информация, что искомый предмет, действительно, уже изготовлен, а значит, — в природе существует, однако встреться со своим владельцем ему пока не судьба. Возникает резонный вопрос: кто виноват?

Виноват курьер, который должен был доставить карточку с места ее изготовления в пункт выдачи, но не доставил. И это несмотря на то, что регламент четко предписывает: до 12 часов курьер обязан все готовые карточки собрать и до 16 часов привести в то место, где они будут выданы. Да и клиент обратную связь, будьте уверены, обеспечит: позвонит по известным телефонам и выскажет все, что он думает об уровне сервиса в банке, с которым он имел неосторожность завязать отношения. Надо думать, что у банка есть соответствующие механизмы воздействия на нерадивых курьеров, но, как правило, работают они не слишком успешно.

Ситуация 2. Потерять доступ к мировой паутине, особенно, если Интернет успел утвердиться на ведущие роли в жизни пользователя, — удовольствие ниже среднего. Компании- провайдеры это хорошо понимают, и расписывают схему, по которой выстраивается взаимодействие с клиентами.

Согласно этой схеме, человек, у которого не работает Интернет, должен иметь возможность дозвониться до оператора и получить от него заверение, в готовности помочь. Кроме приятного голоса, которым рекомендуется высказывать декларацию о намерении оказать всевозможную помощь, оператору предписано зафиксировать запрос клиента и договориться с ним о том, когда смогут придти мастера. Накануне визита к клиенту сервисмены должны прозвониться и уточнить, действительно ли заявка остается в силе, затем приехать и спасти несчастного пользователя Интернета. Это на бумаге. В реальности не всегда просто и дозвониться-то до провайдера, но этот совсем грустный случай мы оставим за скобками нашего разбора. Предположим, договоренность о том, что сервисмен приезжает в определенный день, заключена, и мастер даже звонил накануне вечером, чтобы услышать, что его ждут, как бога. И вот наш потребитель, взяв отгул, сидит и ждет сервисмена, как приклеенный, потому что мастер может придти в любой момент в течение рабочего дня. Прождав до девяти вечера, клиент позволяет себе поверить, что сегодня вернуться в лоно Всемирной Сети ему уже не удастся, снова звонит в кол-центр, оставляет еще раз заявку и интересуется гарантиями ее выполнения. Поскольку потребитель в гневе, подогреваемом мыслью потерять, как минимум, еще один день, ему выдают телефон ремонтной службы и предлагают самому туда позвонить, дабы обсудить гарантии. Человек звонит в ремонтную службу и узнает леденящие душу подробности о том, что его угораздило жить на территории, обслуживаемой отвратительными, совершенно неуправляемыми сервисменами, и начальник ремонтной службы совершенно сломал голову, придумывая, как заставить хорошо работать своих подчиненных. В итоге потребителю намекают, что ему самому не грех попробовать каким-нибудь чудесным образом воздействовать на мастера, когда тот соблаговолит-таки объявиться.

Комментарии, как говорится, излишни.

Ситуация 3. Предположим, вы "купились" на рекламу и заказали у крупного, широко известного, существующего практически на каждом перекрестке ритейлера большой мебельной сети мебель по индивидуальному проекту. С вами оговорили сроки выполнения заказа, которые, по причине индивидуальности проекта, удлинились по сравнению с традиционными тридцатью днями. Вы сделали стопроцентную предоплату и стали ждать свою мебель, которую по договору подрядчик обязался изготовить, привезти, смонтировать и поставить все, что нужно в соответствии с комплектацией.

…Когда были просрочены все мыслимые и немыслимые сроки, предъявлены все возможные причины отсрочки, вы поняли, что надежда получить мебель основана исключительно на вашей вере в добросовестность компании и мало подтверждается реальными фактами. Вы начинаете звонить в магазин, связываетесь с директором, ругаетесь, увещеваете, жалуетесь на то, что вынуждены спать и есть на полу, как пещерные люди, снова ругаетесь, но это никак не приближает вас к заветной цели. Мебели нет, как нет.

Происходит это по той простой причине, что у вас, как и у всех остальных подобных вам жертв рекламы, нет возможности дать обратную связь никому кроме магазина, в котором вы оформили заказ, а руководство магазина не может, не готово, да и не хочет брать на себя ответственность за действия фабрики. Разрыв между магазином и фабрикой в настоящее время непреодолим, если, конечно, вы не знакомы лично с главой этой мебельной компании. Обычно мебель, — если это не очень крупные спальные или кухонные гарнитуры, а полочки-прихожие, — хранится на территории фабричного или магазинного складов месяцами, доставляется неохотно. Кстати, продавцы, которые владеют ситуацией, но не могут на нее повлиять, уже честно предупреждают покупателей, оформляющих заказ, что на его выполнение уйдет не тридцать дней, как указано в договоре, а значительно больше. Они ставят в известность о том, что в мебельной сети плохо обстоит дело с доставкой и специально подчеркивают: в магазин звонить бесполезно.

Что объединяет эти три ситуации, — понятно. Не ясно только, — как обеспечить выполнение нормативов обслуживания, сделать обратную связь с клиентом, потребителем реально и эффективно работающей.

Кто-то должен очень сильно захотеть

Самое неприятное во всей истории — практическое отсутствие инициативы компаний по преодолению сложившейся ситуации.

Вариант первый. Есть компании, руководство которых (при прочих равных) спокойно относится к невыполнению нормативов обслуживания клиентов. Недовольный обслуживанием клиент попадает в так называемую статистическую погрешность, что дает возможность компании и мнением клиента и им самим пренебречь. В оправдание своей позиции здесь можно услышать: "У нас такие обороты, что одного недовольного можно и проигнорировать, он погоды не сделает. Даже то обстоятельство, что этот скандалист еще двадцати потенциальным клиентам расскажет о том, как с ним у нас обошлись (как это любят демонстрировать на всяких профессиональных тренингах) — мелочь на фоне всех наших хороших продаж и обслуживаний".

Вариант второй. Магазин понимает, что недовольство клиента обслуживанием может серьезным образом негативно повлиять на репутацию магазина и компании в целом. Однако те усилия, которые необходимо применить для того, чтобы выполнялись договоры и обещания, таковы, что проще отказаться от этого клиента.

Вариант третий. У неудовлетворенного и возмущенного результатами работы компании клиента нет выбора сотрудничества с ее конкурентами. Например, в районе только один Интернет-провайдер, один мебельный магазин или единственный банк, предлагающий определенные условия, которые многим кажутся выгодными. Нет выбора и в случае, когда "купившись" на грамотную рекламу по привлечению клиентов, потребитель попадает в ловушку заложенных в соглашении условий: вносит стопроцентную предоплату. Понятно, что в этих случаях компания — поставщик товаров и услуг находится в очень хороших условиях и может совершенно спокойно пренебрегать возмущением клиентов до тех пор, пока не появится второй Интернет-провайдер, или другой магазин, который будет работать на других условиях — без предоплаты, например.

К счастью, есть еще компании, которые не устраивает, что у них теряются клиенты. Только для них я раскрываю большой секрет. Для того чтобы обязательства перед клиентами выполнялись, в компании должен быть человек, который сможет очень сильно захотеть, чтобы клиентов обслуживали хорошо и качественно. Человек — предельно заинтересованный и отвечающий за то, чтобы клиенты были счастливы. Человек, который не боится быть жестким, непопулярным и плохим в глазах своих подчиненных, который умеет их "строить" в оперативном режиме, бить (фигурально выражаясь) вовремя и за дело.

Власть великого и могучего… простого русского слова

Практика показывает, что все наши сложные и тонкие механизмы типа: системы мотивации, построенной на штрафах или на премиях, сбор обратной связи одним подразделением от других, запросы "внутреннего клиента", неэффективны без простого, но емкого русского слова.

Людям зрелого возраста, обеспечивающим в компании сервис, необходимо учитывать особенности современной молодежи, которая понимает, чего ей можно требовать от жизни. Поэтому молодые люди обычно не очень заинтересованы в том, чтобы серьезно вкладываться в свою работу, а относятся к ней как к способу получения некоторых средств, способных обеспечить радости жизни. Именно здесь корни столь популярной среди молодых позиции: мы стоим значительно дороже тех денег, которые нам платят сейчас и заплатят в том случае, если мы будем отлично выполнять свою работу.

Естественно, при таком подходе у человека нет особой мотивации работать хорошо. И нужен руководитель, заинтересованный в успехах компании, который сможет донести эту заинтересованность до всех, от кого зависит качественное обслуживание клиентов.

Дабы не быть голословной, приведу наглядный пример.

Одна из компаний-операторов мобильной связи ввела у себя позицию "директор по сервису". Нововведение было связано с тем, что компания поставила перед собой задачу обслуживать абонентов на высшем уровне. На эту позицию пригласили даму, уже зарекомендовавшую себя как достаточно жесткого руководителя, успешно выполняющего задачи по сервису.

Первое, что она сделала, — собрала наиболее сильных операторов, работающих в кол-центре, 12 молоденьких девочек, и сказала им: "Наша задача — сделать так, чтобы наша компания стала суперкомпанией. Если нам это не удастся, вы не только расстанетесь со своими местами, но и выйдете отсюда с реноме человека, не справившегося с интересной увлекательной задачей. Но если у нас все получится, у каждой есть все шансы расти высоко вверх: это хороший старт для любой карьеры в любой компании".

Дальше директор по сервису перешла к конкретным действиям. Были иначе территориально организованы рабочие места в колл-центре: избранные девочки стали супервайзерами, их разместили на подиуме. Теперь все операторы стали хорошо видеть друг друга и особенно супервайзеров, каждая из которых получила возможность наблюдать за своей частью зала операторов. Помимо визуального наблюдения за работой своих операторов, супервайзеры, по регламенту, каждые 15 минут прослушивали, как те отвечают на звонки, и регулярно смотрели заметки, которые делают операторы абонентской службы, когда поступает заявка на помощь в решении серьезных технических проблем. Анализировалась информация о том, какой процент заявок выполнен, какой нет, в какие сроки выполняются заявки.

Кроме этого, с операторов регулярно собиралась обратная связь по поводу их неудовлетворенностей в работе: хорошо ли работает хелпдеск, который должен поддерживать систему, в которую они забирают данные, правильно ли там сформулированы вопросы, удобно ли заводить информацию, и так далее.

Таким образом, супервайзеры постоянно контролировали операторов, а сама директор контролировала супервайзеров и очень жестко боролась с халатностью, если те не требовали дисциплины со своих подчиненных. Директор сервисной службы входила в совет директоров, соответственно, все проблемы, которые возникали, она очень быстро доносила до акционеров, и им тоже сильно перепадало. Это как раз иллюстрация того, что если руководитель чувствует свою ответственность, искренне заинтересован в Сервисе с большой буквы, он и от смежных служб сможет добиться адекватной добросовестной работы, не стыдясь выглядеть цепным псом или цербером в глазах подчиненных и руководителей соседних отделов.

Сегодня мы видим, что эта компания оказалась очень успешной и уверенно набирает свою долю рынка. Несмотря на то, что рынок услуг операторов мобильной связи очень текучий, успех компании обеспечен, прежде всего, успешной работой с запросами, в результате чего клиенты не отпускаются к конкурентам.

В связи с этим, мы можем предложить технологию в помощь заинтересованному в хорошем сервисе руководителю.

Технология

Первое. Подготовить регламент контроля и разработать показатели, с помощью которых этот контроль будет осуществляться. Например:

  • количество звонков с претензиями к работе
  • количество входящих звонков, оставшихся неудовлетворенными или
  • количество запросов и количество ответов на эти запросы.

Это позволяет:

  1. отследить: на все ли из входящих звонков, которые были получены, был дан хотя бы формальный ответ,
  2. посчитать процент исполненных реально запросов, требующих действий.

Второе. Если цифры устраивают человека, отвечающего за сервис, то дальнейшие действия можно не предпринимать, а если не устраивают, тогда

Третье. Понять, что происходит.

Пройти по всей цепочке от запроса до его выполнения или невыполнения, и определить, где происходит разрыв. Например: запрос появился, но на него не смогли ответить; или не смогли вовремя доставить карточку; или не смогли в срок отремонтировать модем.

Четвертое. Спланировать механизм наказания виновных в разрыве функциональной цепочки.

Как это работает на практике. Возьмем курьеров банка, которые не довозят карточки в срок. Менеджер, который отвечает за работу курьеров, в начале рабочего дня собирает всех своих подчиненных и дает им легкую накачку: "Сегодня вы должны выполнить все текущие задачи. Я вам напоминаю, что к 12 часам вы должны забрать карточки, изготовленные для наших клиентов, и к 16 часам развести их по всем адресам. К концу рабочего дня я получу обратную связь от банков и буду знать, справились вы или нет. Я надеюсь, что поставленная задача будет вами выполнена. Если же кто-то из вас не привезет карточки в нужное место в нужно время, будет оштрафован. Ежемесячно мы принимаем решение об увольнении. Если вы не очень заинтересованы в работе в нашей компании, вы можете об этом сказать прямо сейчас".

Удачным примером применения этой технологии может быть известная компания, в которой в систему оплаты по результатам работы включили даже водителей. Система в следующем. Если за известное время N водитель не привозит товар в магазин, он лишается части зарплаты, если привозит — зарплата будет сохранена в полном объеме. А если водитель привезет товар в магазин быстрее — за время N -1, то будет премия, а если еще быстрее — за время N -2, то будет очень большая премия. Теперь в этой компании водители стали работать на столько быстро, что у руководителей периодически создается впечатление, что они летают на вертолетах, потому что по московским пробкам передвигаться с такой скоростью раньше казалось нереальным. Водители, которые приняли эту систему, смогли доказать, что все выполняемо.

Внимание, ловушка! Однако оплата по результатам работы может быть хорошим механизмом поощрения или наказания только в том случае, если зарплата для работника реально значима. Потому что в противном случае, у персонала будут превалировать настроения: работай не работай, все равно толку никакого.

И еще один важный момент: всегда необходим оперативный контроль и обратная связь со стороны руководства. Иначе велика вероятность, что все благие нововведения на местах начнут тотально игнорировать, аргументируясь беспроигрышным: "Ну, что может придумать центральный офис — только очередную глупость! Нас на мякине не проведешь. Мы-то понимаем: работай не работай, всех денег не заработаешь. Лишние сто долларов, конечно, не помешают, но и без них я не пропаду, тем более что зарабатывать их лениво, да и не узнает никто что мог постараться и не стал". Преодолеть эту инертность персонала может руководитель, регулярно озвучивая на общих планерках результаты каждого месяца. Так, имеет смысл обращать особое внимание на тех, кто недополучил часть зарплаты. Например: "По результатам последних месяцев регулярно недополучаяют по 100 долларов из-за того, что ездят медленно 10 % водителей. Среди них: Вася Петя и Костя, которым ставится на вид".

Подводя итог, необходимо еще раз подчеркнуть, что в любой компании качественного обслуживания клиента можно добиться исключительно при наличии в ней сильного руководителя, реально в этом заинтересованного. Только тогда начинают эффективно работать все механизмы технологии, "заточенные" на успех компании.

Любовь Максовна Горбунова Publisher: Retail.ru 15 March 2008
Sections:
Share

Reviews

Next

Хочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком

Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин

Представительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров».  Читать целиком

Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства

Я могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком

Генеральный Директор С. С. Никитенко

Руководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком

Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ

Мы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ.  Читать целиком

Генеральный директор Тольбаев Б.

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком

В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»

Мы рекомендуем Консалтинг-центр "ШАГ" как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком

Генеральный директор Н. В. Редько

Мы рекомендуем Консалтинг-Центр «ШАГ» как профессиональную команду специалистов по управлению бизнесом, качественно и в срок решающую поставленные перед ней задачи. Читать целиком

Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. Кац

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых  работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто  получить необходимый заказчику  ближайший результат,  но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком

Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»

Следует отметить, что консультанты фирмы "ШАГ" используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком

Президент Г. В. Дуванов

Работа была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком

Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. Разуваев

ООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком

Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.

В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса.  Читать целиком

Президент Группы компаний «Ведис»

На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком

Генеральный Директор Горяинов М. В.

Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком

Главный специалист, Голиков В. В.

Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком

Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. Китченко

Мы высоко ценим "Шаг" за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком

Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. Гусаров

ООО "Организатор" высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком

Генеральный директор Г. И. Муравин

Настоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову - руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком

Андрианов Б.В., Генеральный директор

Благодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком

Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.

Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком

Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. Клепиков

Компания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком

Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.

Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком

Исполнительный директор, М. В. Скляров

Полезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком

Учредители Компании «Лига»

Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал "Шага" за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком

Е. Р. Сатыев, Генеральный директор

Группа Компаний "Топсервис" хотела бы выразить благодарность Консалтинг - Центру "ШАГ" за предоставленную работу по подготовке "Соглашения совладельцев Группы Компаний "Топсервис". Читать целиком

Президент ГК "Топсервис Савельев А. В.

Руководство "М.видео" считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру "ШАГ". Читать целиком

Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО

Руководство компании "Спортмастер" считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр "Шаг" справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра "Шаг" к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком

Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. Дойхен

Компания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр "ШАГ" при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком

Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. Агеев

Топ-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком

Надеждин К.Ю., Генеральный директор

Компания «Снежная Королева» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как высокопрофессионального и надежного партнера. Читать целиком

С. В. Куприянова, Генеральный директор

Я могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра "ШАГ" как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга.  Читать целиком

А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сети

Рекомендую Консалтинг-Центр "ШАГ", как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком

А. Л. Ушкова, Генеральный директор

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком

Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»

Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае - всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли.  Читать целиком

Григорий Кожемякин, Акционер компаний "Старик Хоттабыч" и "Стройдепо"

Консалтинг-Центр "ШАГ" провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком

Константин Винокуров, Генеральный директор

Компания ЗАО "Стройдепо" в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр "Шаг" коллегам по рынку. Читать целиком

Д. В. Тиманов, Генеральный директор

Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком

В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN

Мы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком

Генеральный директор Брумирский Д. Г.

Читать целиком

Митько А.Г., Председатель Совета директоров

Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л'Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком

ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком

Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»

Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком

Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп

По итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком

Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. Коржавина

Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком

Марина Новикова, Директор по работе с персоналом

Моим вторым проектом с компанией "Шаг" стал семинар "Создание команды" для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям "Шаг" это удалось! Читать целиком

Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»

Я рекомендую консалтинговую фирму "ШАГ" для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком

Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular

Step trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком

Elena Elizarova, Customer Support Manager

Руководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком

Майк Эджуорт, Генеральный управляющий

Оплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком

Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин

Прогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком

Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.

Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком

Президент «Гелиопарк Групп» А. И. Гусаков

Также хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр "ШАГ" не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком

Генеральный менеджер И. В. Ильчук

Мы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком

Крылов А.С., Генеральный Управляющий

Портал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком

Руководитель проекта Retail.ru Наталья Марова

Отчет, представленный консалтинг-центром "Шаг", базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком

А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»

Руководство Компании "Рэнк Ксерокс' (СНГ)" благодарит Консультативную фирму "ШАГ" за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком

И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.

Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов "ШАГа" в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком

Генеральный Директор М. М. Василенко

Желаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком

Лобанова Т.Н.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком

Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский

Управа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком

Глава Управы Е. Б. Шурыгин

Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком

Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов

Read also:

Как мотивировать продавца на инициативу и активную работу

В прошлых статьях из цикла \"Активный фронт\" мы рассказали о том, что нужно розничной точке, чтобы не…

Любовь Горбунова 7 November 2007
Вопрос доверия

Большинство топ-менеджеров убеждены: доверяй, но проверяй. Именно это порочное утверждение приводит к…

Ксения Елкина 3 July 2006
Вольнонаемный штат: зачем компании превращают сотрудников в бизнесменов

Основатель школы танцев «Дети на паркете» Антон Сергеев (Фото: Екатерина Кузьмина для РБК) ​«Обычно…

Анна Балашова 4 April 2017
ru
CompanyServicesCasesReviewsExpert viewNewsContactsSearchРусский

Subscribe

Subscribe the terms of personal data processing

Thank You!

Close