Конструктор "мотивации"

Сложно ли разработать эффективную систему оплаты труда? Если Вы научились в играть в управленческий конструктор, имеете не только набор «лего», но и умеете ответить – сами себе, или при помощи коллег по бизнесу или консультантов – на ряд принципиальных вопросов, то эта задача легко реализуема.

Вот пример. Разговариваем с Генеральным директором сети магазинов.

- Прошедшие полтора года были сложными. Как и все боролись с кризисом. Урезали людей, зарплаты. У директоров магазинов доход разделили на две части: фиксированный оклад и премия. Премия – просто процент от оборота магазина. Оборот в нашей отрасли в течение года меняется не сильно,  «сезон» только 1-2 месяца в году. Поэтому доход у людей был практически постоянный. Но для меня было важнее, чтобы при снижении оборота, сокращались и затраты по оплате труда. Это у нас, как в обычной рознице, третья по сумме статья затрат после себестоимости и аренды.

- А что хочется изменить теперь? Почему именно сейчас Вы решили, что пришла пора корректировать систему мотивации?– резонно интересуемся мы, ведь желание просто поменять систему мотивации бывает редко, нужно четко сформулировать конечную цель этого изменения.

- Доход наших директоров был невысокий по рынку, но и большинство из них – мастера не высокого полета. Слава Богу, с задачей выживания справились. Теперь я могу и хочу платить им выше рынка, но и требовать тоже по полной программе. Рынок выправился, но за последний год видно, что роста клиентов нет. И мне нужно, чтобы они научились работать с каждой точкой, с каждым клиентом. Мне нужны сильные люди - и чтобы они автоматически на своём кармане чувствовали свою результативность.

- А сколько Вы готовы платить директору, если он сделает все, что Вам нужно? – спрашиваем мы его.

- Моя служба персонала провела мониторинг заработных плат и сообщила, что 140 – 180 тысяч рублей в месяц – это деньги, за которые можно привлекать действительно сильных специалистов. И если мы будем выполнять бюджетные показатели, то наша экономика вполне потянет такие расходы, - отвечает Генеральный директор.

- По нашему опыту работы с другими розничными компаниями, для этой позиции вполне приемлемо, если премия составит 60% дохода, особенно с учетом ваших задач - делимся мы своими наблюдениями.

- Т.е. оклад у них будет около 60-70 тысяч, - подсчитывает наш собеседник. – Это вполне на уровне их сегодняшних окладов. Это хорошо, значит, не надо будет снижать тем, кто сегодня работает!

- Хорошо, оклад – это гарантия стабильности для сотрудника: он знает, что что бы ни случилось, этот доход он всегда получит. Но давайте решим, будет ли назначен всем одинаковый оклад, либо есть какие-либо основания, по которым хотелось бы ранжировать оклады? Обычно это некие некоммерческие показатели: начиная от чисто социальных, работающих просто на лояльность и зависящие, например, от срока работы, до более сильно влияющих на коммерческий результат, например, навыки управления по результатам аттестации или величина «хозяйства», которым приходится управлять.

- Пожалуй, да – отвечает Генеральный – хотелось бы иметь «разбег», например, 50-60-70 тыс. Пожалуй, в нашем случае это результат аттестации, уровень управленческих навыков. Потенциал сотрудника быть тем самым сильным управленцем, которого я хочу видеть на этой должности.

- Тогда давайте решим, за что компания будет платить оставшиеся 80 – 100 тысяч премии – предлагаем мы.

- Я долго думал уже над этим. И тут все более-менее понятно. Выполнение плана по выручке – раз, это их безусловных приоритет. Выполнение норматива рентабельности магазина – это два. Мне нужно, чтобы они ежесекундно думали над тем, как удержать точку в зоне прибыльности. А в конце прошлого года в ходе подготовки стратегии к защите у акционеров мы анализировали продажи. Получилось, что сопутствующий товар составляет в нашем обороте гораздо меньшую долю, чем обычная для этого бизнеса. А, как всегда, сопутствующий товар у нас более маржинальный. Явно надо менять работу тех, кто непосредственно работает с клиентом. Поэтому третье, что они мне должны принести – это правильную долю продаж сопутствующего товара.

- Здорово! – говорим мы. – Конечно, последний показатель непосредственно влияет на рентабельность, и можно было бы его не включать. Но если компания хочет показать наиболее приоритетный путь, направить людей в эту сторону, то это правильное решение. И в целом, Три-четыре показателя – этого достаточно для хорошей системы мотивации. Чем проще система, тем лучше она воспринимается людьми. Да и «премиальный пирожок» лучше делить на небольшое количество частей. Иначе «кусочки» могут оказаться слишком маленькими, а, значит, не так берущими за душу исполнителя. Это все? Все перечисленные Вами показатели – коммерческие. Возможно, Вы видите в компании какие-либо задачи, решение которых важно для Вас не менее, чем коммерческий результат.

- Ну, и конечно, соблюдение стандартов. Для нашего бизнеса крайне важно не ронять уровень работы с клиентами. И мы директоров к проверкам уже приучили: и свой внутренний контроль проверяет по нескольким темам, и «тайные покупатели» по обслуживанию. Мне очень важно, чтобы они были «привязаны» и к этому. Чтобы в погоне за коммерческим результатом не забывали о завтрашнем дне.

- Мы были на нескольких совещаниях по подведению итогов месяца в рознице – вступаем мы.- И слышали, каких показателей добиваются уже сейчас. Скажем Вам так: по сравнению с тем, что видим на рынке, это очень высокие показатели. При этом критерии у Вас достаточно жесткие. Так что с уверенностью можем сказать – повышать показатели все выше и выше для вас уже не принесет ощутимого результата.

- Оценки в целом неплохие, но здесь спуску давать нельзя. Товар у нас не дешевый, клиенты очень и очень требовательные. Поэтому стандарты и по уровню подготовки, и по сервису должны быть на уровне, - очень четко ответил нам Генеральный директор.

- Тогда давайте сделаем так. Добавим в систему мотивации оценку качества. Но судя по Вашим словам и нашим оценкам ситуации, здесь для вашей компании скорее стоит задача «удержать достигнутое», а не «улучшить показатели». В такой ситуации очень часто показатель качества в системе мотивации выступает как «режущее» условие для всей премии или какой-то существенной части. Например, если по соблюдению стандартов показатель опустился ниже установленного норматива, получите не всю премию, а половину или три четверти. В самом предельном варианте – не получите вообще ничего.

- Да, это подходит. В мягком варианте.  А что дальше? – спрашивает нас Генеральный.

- Раз с показателями мы разобрались, то дальше нам нужно определить их вес в премиальной корзине. Какую часть от 100 000 рублей премии Вы готовы заплатить за 100% выполнение плана по выручке, какую – за 100% выполнение норматива рентабельности и за 100% выполнение норматива по сопутствующему товару, - возвращаем мы ему вопрос.

- Для нас в этом году одинаково важна и выручка и рентабельность. Но увеличение продаж сопутствующих товаров – это инструмент повышения рентабельности, ту вы были правы. Поэтому 50% премии (50 000 руб) я готов платить за выполнение плана по выручке, 30% – за выполнение норматива рентабельности и остальные 20% – за сопутствующие товары.

- Понятно. Проверяем – самая маленькая часть равно 20% - это достаточно ощутимо. Теперь самое время разобраться с механизмом расчета премий. Возьмем самую большую по сумме премию: за выполнение плана по выручке. Вы сказали, что сезонность в этом бизнесе не велика. По нашей практике, люди любят стабильность доходов. Установим одинаковую премию за выполнение плана по выручке на все месяца года?

- Но я же хочу, чтобы они чувствовали на своём кошельке невыполнение плана?- недоумевает Генеральный директор.

- Это мы Вам обеспечим, - успокаиваем мы директора. - Мы всегда стараемся упростить схему расчета премии. В сложных формулах людям всегда мерещится подвох со стороны начальства. Поэтому, если перепад выручки в разные месяцы года не столь велик, то пусть сумма премии за 100% выполнения плана будет одинаковой.

Директор задумывается на минуту и решает.

- Все-таки пусть премия зависит от оборота. Понимаете, в новогодние праздники можно сделать очень неплохие продажи. При этом народу больше, покупатели суетятся, зачастую нервные. В общем, работать труднее. Если премия будет одинаковой, что в июне, что в декабре, то у них будет соблазн позволить себе в декабре не очень напрягаться.

- Ну, может быть, сделаем 70 000 - на декабрь и 50 000 - на остальные месяца, - не унимаемся мы, стараясь удержаться от усложнения расчетов.

-  Нет, пусть понимают, что январь у нас на 15% хуже февраля, а июнь в 1,5 раза хуже декабря. Может быть, заботясь о своем доходе, найдут способ поддержать продажи в январе и в июне. Иногда люди бывают чертовски изобретательны!

- Хорошо, - сдаемся мы, - премия за выполнения плана по выручке будет зависеть от размера выручки. Сколько средний оборот магазина?

- Примерно, 15 миллионов в месяц.

- Значит, 50 000 рублей - это 0,33% от оборота магазина, - быстро подсчитываем мы. - Если магазин выполнит план, то директор заработает 70 000 оклад + 50 000 премии, т.е. 120 000. А если он не доберет до плана один миллион рублей, то заработает 70 000 оклад + 46 200 (14 млн. рублей * 0,33%) премии, т.е. 116 200 рублей. Миллион для такого магазина - чувствительная потеря выручки. А будет ли чувствительной для директора потеря четырех тысяч рублей при такой сумме дохода?

- Нет-нет! Так мы жили в прошлом году, - протестует директор и тут же переводит "стрелки", - но ведь вы обещали сделать для них потерю чувствительной!

- Обещали, - соглашаемся мы. - Давайте изменять сумму премии в зависимости от близости к цели. На каком уровне обычно у магазинов выполнение плана по выручке?

- В прошлом году нормальные директора держались на уровне 97%-100%. В этом году мы будем чуть амбициознее. Поэтому, думаю, выполнение будет где-то на 95%-97%.

- Значит, ниже 90% - это уже провал?

- Да, если магазин стабильно не выполняет план на 10% - это уже будет повод для кадрового решения, - соглашается Генеральный директор.

- Тогда, давайте 0,33% от выручки назовем "Базовая премия", которую директор магазина будет получать в случае выполнения плана по выручке на 90%. А  далее будем платить за каждый 1% выполнения плана сверх 90%. Например, 10% от суммы Базовой премии.

Эта фраза заставляет директора задуматься.

- Ничего себе! Боролись за простоту расчета, а тут меня – человека из финансовых директоров! - заставили задуматься, - усмехается он.

- Но ведь мы свою борьбу за простоту Вам проиграли! - парируем мы. - Давайте, разберемся на примерах. Наш опыт показывает, что такая схема для коммерсантов не является "высшей математикой", и после объяснения большинство её быстро осваивают. Вот смотрите. Сделал наш магазин план по выручке на 100%, дал 15 миллионов выручки. Считаем Базовую премию: 0,33% * 15 000 000 рублей = 50 000 рублей. Мы директору столько обещали, если он выполнит план. Теперь берем наше правило расчета. Минимальный порог выполнения плана (он у нас 90%) магазин превысил на 100% - 90% = 10%. За каждый из этих десяти процентов мы обещали директору по 10% от базовой премии, т.е. 10 (превышение) * 10% от Базовой премии = 100% Базовой премии. Все как и обещали! Получит он за выполнение плана в этом месяце свои 50 000 рублей премии.

Теперь посмотрим, как отразится на кармане директора "недобор" миллиона рублей в выручке. Это, между прочим, означает, что план выполнен на 14 млн. / 15 млн. = 93,3%.  По алгоритму мы сначала должны высчитать Базовую премию. Это мы с Вами уже считали: 14 млн. * 0,33% = 46 200 рублей. А теперь считаем, какую часть от этой суммы мы ему заплатим. 90% выполнения плана он превысил - премия ему положена. Превысил он этот порог на 3,3%. По десятке за каждый из них - это будет 33% от базовой премии. И составит премия директора 46 200 * 33% = 15 400 рублей. В итоге, не выполнив план на миллион, он получит вместе с окладом 85 400, т.е. на 34 600 рублей меньше чем за выручку в 15 000 000. Чувствительно?

- То что надо! - приходит в восторг директор.

- Минуточку! -  притормаживаем мы его. - Давайте, посмотрим ситуацию перевыполнения. Что он получит, если даст выручку на 1 млн. рублей больше. Да, Вы говорили, что планы будут амбициознее, выполнение Вы ожидаете на уровне 95%-97%, но Вы ведь сами говорили, что изобретательность людей не знает границ. Особенно, когда за это можно получить живые деньги.

Итак, вместо 15 миллионов, магазин дает 16. Базовая премия составляет 16 млн. * 0,33% = 52 800 рублей. А теперь превышение:106,6% - 90% = 16,6%. Да за каждый из этих процентов превышения мы даем по 10% базовой премии. Итого 166% базовой премии или 87 650 рублей. Добавляем оклад, и получает директор нашего магазина 157 650.Это ещё до остальных премий: за рентабельность, за долю. Заплатите столько?

- Ситуация, кончено, маловероятная, - тянет директор, параллельно что-то прикидывая в уме, - но если он мне принесет лишний миллион, то он такую премию окупит, однозначно.

- Ну и хорошо! Последний вопрос по расчету этой премии: процент от выручки у всех директоров будет одинаковым?

- Вопрос правильный, но для меня не сложный. Сеть у нас достаточно большая. Магазины в разных местах. Где-то и 5 миллионов наторговать - подвиг, а где-то 15 миллионов - это провал. Платить таким директорам в 3 раза больше, чем героям магазинов-"малышей" будет идеологически неверно. Хотя, кончено, деньги не пахнут, и за большие выручки я буду платить директорам большую сумму, но не в такой пропорции. Магазины у нас категорированы, фактически, по потенциальной выручке. Вот по этим категориям и будем проценты устанавливать.

- Решили и с этим. Самое время вспомнить о стандартах качества обслуживания. Ведь во многом это - инструмент обеспечения продаж. Раз в этом году у Вас задача на удержание стандартов, то, давайте, определим тот минимальный уровень, ниже которого им падать нельзя. Кто упал, у того "откусим" кусочек премии. Что думаете?

- Нормально. Пойдем "от достигнутого". В последнем квартале прошлого года среднее значение у нас по внутренним проверкам было 93%, а по тайному покупателю - 90%. Усредним?- хитро косится на нас директор.

- Усреднение - неоднозначный механизм. Получается, что 100% по внутренней проверке и 80% - по тайному покупателю - это то же самое, что 90% по каждой из этих проверок?

- Может, веса определим? - теперь уже нас испытывает на прочность директор.

- Сути не поменяет, - упорствуем мы.- Вы ведь не зря делаете две проверки, а не одну. Вам важна каждая из них. Или от чего-то готовы отказаться?

- Нет, - спохватывается директор, - мне важны и обслуживание покупателей, и порядок в подсобках, и чтобы распорядок не нарушали. Будем проверять по двум линейкам.

- Вот поэтому предлагаем установить порог по каждому типу проверки, а за нарушение порога по каждой проверке снимать, например, по 5% премии, заработанной за выполнение плана по выручке.

- Т.е. потеряют максимум 10% Не маловато?

- Вам важно "шашечки" или ехать? - вспоминаем мы старый анекдот. - 5% - это, кончено, булавочный укол. Но все-таки укол! Важно, чтобы директор в первую очередь думал о продажах, но не забывал о правилах и стандартах. Если наши стандарты и правила оптимальны - то для выполнения хороших продаж он будет вынужден соблюдать их. А не соблюдая их, он уже себя накажет невыполнением плана и пониженной премией. Если же мы будем бить кувалдой по голове за нарушение стандартов, то у нас в магазинах останутся бюрократы, а продажи будут на посредственном уровне. Если же директор план выполняет, а на стандарты плюет, то это уже тема для руководства. Либо планы у нас занижены, либо стандарты не оптимальны, либо просто директора надо менять. К сожалению, одной системой оплаты труда всех задач автоматически решить не получится. Что думаете?

- Та-то оно так, но ведь одно дело если у него 92% вместо положенных 93% и совсем другое, если - 80%.

- Никто не отнимал у Вас право налагать разовые вычеты за разные грубые нарушения. Или тогда установите второй порог - "красную зону", за попадание в которую снимать будете существенно больше.

- Ладно, подумаем. Принципиально согласились. У нас ещё две премии осталось.

- Помним-помним: за рентабельность и за сопутствующий товар. Давайте начнем с рентабельности. Рентабельность - относительный показатель. Меньше будет выручка, меньше будет и прибыль, а рентабельность при этом будет в норме. Т.е. премию надо будет платить в полном объеме. Это Вам пойдет?

- Да, точка зрения имеет право на жизнь, но, по большому счету, не так много у директора возможностей для экономии. Мы их на защите бюджета прессуем. Зарплата продавцам считается почти автоматически. Аренда и реклама не в их контуре ответственности. Остаются «швабры-тряпки», кражи-потери. Мне важно, чтобы люди думали о прибыли, когда не выполняют план по выручке. И не только думали, но и чувствовали это в зарплате. И, кстати, мне не нужно, чтобы они плановые ремонты «зажимали» или на оборудовании экономили. Это потом только дороже обойдется.

- Хорошо, это позиция. А Вы не хотите считать рентабельность не ежемесячно, а за квартал? Ведь, наверняка, может быть так, что какие-то затраты имеет смысл сделать в январе, пока покупателей меньше. Но и выручка в январе меньше, а, значит, меньше будет прибыль и рентабельность. В такой ситуации квартальный показатель будет более адекватным.

- Квартальный расчет рентабельности нам более удобен, т.к. мы итоги квартала сводим с данными бухгалтерии. По кварталу у нас итоги окончательные.

- Эту премию, как и с выручкой, будем увеличивать плавно с нуля или всю выплатим сразу при достижении нужного уровня? Они вообще-то смогут видеть, на какой результат идут?

- Рентабельность в ежедневном режиме они видеть не будут. Сможем им дать предварительную оценку по первому месяцу квартала и по второму.

- Тогда, может быть, стоит отступить немного от 100% и дать интерес тянуться к 100%? Например, так. За 97% - 45 000 рублей, за 98% - 60 000, за 99% - 75 000, а за 100% и выше уже все 90 000.

- Примем так за основу. Давайте про долю сопутствующего товара.

- Кажется, ситуация здесь очень похожа на только что обсужденную про рентабельность. Также плавно дотягиваем до 100%, и также не стоит манить людей на перевыполнение этого показателя. Здесь может начаться "впаривание" товара. А клиент - особенно ваш взыскательный клиент - очень чувствителен к навязыванию. Может и совсем уйти без покупки.

- Согласились.

- Поздравляем! Принципиальную схему мы проговорили. Теперь проработать детали, записать, оформить положением и "продать" её директорам. Наши следующие шаги: сделать из «конструктора» мотивации  «калькулятор» мотивации: таблицу, в которой меня значения выручки, рентабельности, продажи сопутствующих товаров и показателей качества, каждый директор магазина мог бы наглядно увидеть, какой доход он получит. Это очень важно для внедрения, и потом для текущего расчета мотивации. Обязательно надо на простых схемах рассказать директорам, как будет работать мотивация, и объяснить почему именно такие показатели выбраны. У них возникнут вопросы – на них тоже нужно ответить. Поэтому давайте сразу планировать рабочее совещание с директорами, презентацию, и само выступление. Это ключевое – люди должны принять мотивацию, понять, что у них появились новые возможности и примерить на себя – как они будут достигать их.

***

На чтение нашего разговора с директором вы, наверняка, потратили не более 20 минут. С учётом пауз и опущенных здесь лирических отступлений разговор длился около четырех часов. Что же позволило нам достаточно легко и быстро разработать мотивацию для одной должностной позиции?

Первое и, наверное, самое главное: Генеральный директор знал, что он хочет, и что он может! Он четко говорил, что он хочет от бизнеса, и что он хочет от директоров магазинов. Причем эти ожидания у него были отлиты в конкретные измеримые показатели. Мы не спрашивали его про нормативы этих показателей. Мы знали о том, как поставлена в этой компании работа с цифрами. Но и без того внимательный читатель согласится, что у такого Генерального директора не возникнет проблем с ответами на вопросы о планах продаж и прибыли. Кроме того, он ясно понимал, в чем ущербность сегодняшней системы оплаты директоров, и в какую сторону он хотел бы её изменить. К моменту этого разговора директор решил для себя, сколько он готов платить людям, приносящим нужные ему результаты. Он имел доказательство, что экономика бизнеса выдержит такую нагрузку.

Второе, тоже очень важное, обстоятельство: Генеральный директор имел целостную картину бизнеса. Он не просто жонглировал цифрами, как это часто можно услышать от разного рода аналитиков. За цифрами у него стояли конкретные смыслы и принципы. Смыслы бизнеса и принципы управления своими людьми. Не все ответы на наши вопросы отлетали у него от зубов, как у отличника на экзамене. У обеих сторон многие моменты вызывали сомнения и споры. Но получив от нас неожиданный вопрос, Генеральный внутренне обращался к своей «конституции бизнеса», рассуждал, отталкиваясь от нее.

Третий фактор может показаться неожиданным, но в большинстве случаев из нашей практики он играл критическую, а иногда и роковую роль в трудозатратах и сроках разработки мотивации. Мы смогли разработать систему мотивации за четыре часа потому, что  у всех участников процесса со стороны Заказчика были согласованы позиции: кто и за что принимает решение. Кто и в каких вопросах должен быть выслушан. Конечно, в этой работе участвовал не только Генеральный директор. И часто много времени тратится на согласование позиций внутри компании.

В разработке системы мотивации очень часто участвует директор по персоналу. А в случае с директорами магазинов, как правило, появляется фигура руководителя сети. Зачастую у них есть своё мнение, свои схемы по поводу мотивации той или иной позиции. Обсуждая принципы каждой из их схем, вдруг натыкаемся на то, что стороны исходят из разных приоритетов бизнеса: работа с новыми клиентами, повышение среднего чека, увеличение покупки постоянных клиентов, изменение структуры продаж, повышение производительности продавцов, снижение потерь в магазине. Руководителю сети, даже если не придется самому «продавать» директорам магазинов новую систему оплаты, так придется ежедневно общаться с этими людьми, с их страхами, раздражением, непониманием. Причем не просто общаться, а добиваться от них выполнения планов. Поэтому он по самой своей позиции кровно заинтересован в более либеральной системе. В этой ситуации самое страшное, если у руководителя бизнеса нет той основы, о которой мы писали выше. Начинается хождение по кругу, отмена ранее достигнутых решений и договоренностей, попытка совместить все точки зрения. В последнем случае страдает простота и понятность системы, что заведомо снижает её результативность.

Если вернуться к  описанному нами случаю, то после той встречи была ещё серия рабочих совещаний Генерального директора с Директором по рознице, Главным маркетологом и Директором по персоналу. Детальному разбору подверглись все составляющие мотивации, обсужденные нами с Генеральным: от принципов до конкретных цифр. На принципы было потрачено не так много усилий. Все-таки сказались результаты совместной разработки стратегии. Много времени заняло обсуждение конкретных параметров, связанных с жесткостью системы: с какого уровня выполнения плана будем платить премию за выручку, на каких уровнях будет реальное выполнение амбициозных планов этого года, сможем ли достичь желаемой доли сопутствующего товара при действующей ценовой политике.

В ходе этих обсуждений первоначальный скелет, разработанный нами с Генеральным директором, устоял. Сказались наше знание этого бизнеса и целостность картины в голове у директора. Именно поэтому мы считаем, что на РАЗРАБОТКУ системы оплаты труда мы потратили тот самый час. Рабочие совещания по сути своей были началом внедрения системы.

Подбор параметров системы, проверка на данных прошлого года, автоматизация расчета вознаграждения по новым алгоритмам, поиск безопасных с точки зрения Трудовой инспекции формулировок для Положения о системе оплаты, подготовка презентации сотрудникам, первый расчет по-новому и ответы на вопросы людей - все это последовало за этим четырехчасовым разговором и было уже подготовкой к внедрению системы мотивации. И это требует больших трудозатрат – и крайне жалко, когда все силы уходят на тот этап, безусловно самый важный, смысловой, но только первый этап разработки системы мотивации.

Поэтому тем, кто хочет быстро и эффективно с разработать систему оплаты труда, стоит вместе со своей командой или с ключевыми менеджерами

1. разобраться с приоритетами бизнеса, как минимум, на ближайшую перспективу; здесь желательно не ограничиваться только качественными результатами, но и дойти до численных ориентиров,
2. определить зону ответственности, приходящуюся на эту позицию, требования к людям, их занимающим, а также приоритетные задачи и показатели для неё;
3. в состав показателей должны входить те, которые вы умеете считать (это относится как к коммерческим, так и ко всем другим показателям, включая качественные), и по которым вы готовы задать нормативы – иначе мотивация просто не сможет быть внедрена,
4. получить представление о состоянии рынка труда по этой позиции; в первую очередь про рыночную стоимость, за которую можно довольно быстро найти таких специалистов,
5. собрать статистику вознаграждения, которое выплачивалось людям на этой позиции в последний год; тут нужна разбивка на окладную и премиальную часть. Вам нужно будет сравнить то, что получится у вас по новой системе и то, что было в старом варианте.

Этого достаточно, чтобы – самим или с участием внешних экспертов – используя конструктор мотивации, смогли разработать новую систему оплаты труда.

И имейте, пожалуйста, в виду: для наемных сотрудников нет системы оплаты труда, которая бы в любых случаях гарантировала руководителю получение нужно результата. Следить за ними надо!

8 April 2013