Ошибки и сбои в системе оплаты труда
Система оплаты персонала выполняет в управлении организацией ту же функцию, что и сцепление — в механизме движения автомобиля: к планам, задачам и технологиям организации она подключает мотивы и реальную энергию людей. Промахи в системе оплаты обходятся руководителям дорого: поглощая максимум усилий руководителя, организация оказывается способной на самую минимальную отдачу. Чтобы наши менеджеры могли двигаться по дороге управления организацией с меньшими потерями, предлагаем перечень наиболее часто встречающихся «неисправностей» в системе оплаты и путей их устранения.
Некорректные системы оплаты
Система оплаты состоит из одних окладов, без каких-либо премий и бонусов; разновидность такой системы, когда размер премий незначителен, а критерии премирования непонятны. Это приводит к очень серьезному снижению активности персонала и производительности труда.
В этом случае стоит менять принципы оплаты, поскольку простое добавление премий/бонусов делает суммарную зарплату слишком высокой, что оказывается и дорогим для компании и плохо стимулирующим людей. Поэтому имеет смысл решиться на кардинальные изменения структуры оплаты, в том числе, и на снижение постоянных окладов.
При создании системы оплаты могут быть заложены слишком большие размеры зарплат. В этой ситуации у руководителей нет возможностей увеличивать оплату и, соответственно, нет рычагов поощрения, а тем временем потребности персонала растут. В результате люди начинают больше думать о самосохранении, чем о возможных успехах — инициатива и активность никак не cтимулируются.
Снижение зарплат может привести только к негативным результатам, поэтому решение лежит в плоскости замены персонала, при которой новых сотрудников нанимают на других условиях; из тех же, кого уволить по каким-либо причинам нельзя, формируется особое подразделение, не имеющее особо серьезных задач и подчиняющееся напрямую высшему руководителю («райская команда»).
В оплате персонала нет системности: зарплата каждого сотрудника определяется (и повышается) произвольно, без каких-либо единых для большинства сотрудников критериев. Само по себе это ни плохо, ни хорошо, однако информация в организациях имеет свойство «просачиваться» — люди легко вычисляют, кто получает больше, и, что главное, на сколько. В результате возникают обиды и снижение производительности у одних сотрудников, чувство собственной избранности и неуязвимости и, как следствие, неуправляемость других сотрудников. В подобном случае целесообразно продумать систему окладов и принципы премирования разных уровней управления и ввести это в действие.
Отсутствие четкости в определении того, кто за что получает свою зарплату. Следствием оказывается недостаточное внимание сотрудников к выполнению «дополнительных» функций, не связанных напрямую с должностной позицией (например, недостаточное внимание продавцов к сбору и передаче первичной маркетинговой информации), даже если эти функции зафиксированы в должностных обязанностях. В результате часть необходимых для организации функций выполняется не в должном объеме, система бизнес-процессов в целом работает хуже.
Здесь стоит откорректировать должностные (функциональные) обязанности с тем, чтобы в них обязательно были обозначены все нужные компании функции и указана связь их выполнения с получением вознаграждения.
Неадекватность размера премии масштабу задачи, за выполнение которой выплачивается премия, или — результату (например, $20 за результат трехмесячной работы, $10 за рост оборота в два раза), или несоразмерность премии размеру заработка в целом. Такие бонусы не стимулируют, а, наоборот, унижают и обижают людей, приводят к потере ценных для компании сотрудников.
При определении размеров премий и бонусов необходимо оценивать их с позиций здравого смысла: некоторые источники называют цифру 10-15% от общей суммы заработка как нижнюю границу размера премии. Если же в распоряжении руководителя нет достаточных финансовых средств, то лучше использовать иные, нематериальные формы поощрения. Как сказал один из менеджеров: «Лучше уж в конце года скажите, что я сделал хорошего, значимого».
Если же премиальный процент от результата продаж слишком велик, то возникает риск, что премиальный фонд «съест» всю прибыль, и рентабельность станет нулевой.
При определении фонда оплаты и премиального фонда необходимо все подсчеты провести максимально скрупулезно, ни в коем случае не ограничиваться приблизительными «прикидками» — слишком часто они подводят. Если же подобный просчет уже произошел, то имеет смысл усложнить систему премирования, ввести «градуирование» премиального процента. Например, исходно назначенный высокий процент оставить в качестве вознаграждения за очень высокие (хотя и достижимые) результаты, например, за превышение плана более чем в 1,5 раза; за превышение плана на 5-10 % премию сделать относительно небольшой, а за превышение на 20-40 % — достаточно весомой.
Приверженность принципу социальной справедливости при определении размера зарплат — «уравниловка» — так же, как и отсутствие системности в определении размера заработной платы, приводит к обидам и конфликтам в организации. Негативные эмоции возникают как у тех, кто считает, что им недоплачивают за их работу, так и у тех, кто вынужден защищаться от обвинений в незаслуженности полученных денег.
Определять размеры заработных плат лучше на основе принципа «рабочей справедливости»: получает больше тот, кто отвечает за большее и дает больший результат. Проблемы же социальной защищенности многодетных сотрудников, сотрудников с проблемами здоровья и т.п. предпочтительно решать за счет образования фонда с целевым назначением (оплата лечения, оплата путевок и т.д.).
Премия управляющего бизнесом часто не зависит от полученной прибыли. Негативным следствием оказывается изменение приоритетов в работе управляющего и всей компании: задачи развития, улучшения условий труда и др. начинают доминировать над задачей обеспечения необходимого уровня рентабельности. В результате ресурсы расходуются избыточно: раздуваются штаты, берутся дополнительные кредиты, делаются большие расходы на развитие; кредиты возвращаются с нарушением договорных сроков.
В таком случае целесообразно изменить структуру вознаграждения генерального управляющего и включить в состав его заработной платы премию за полученную компанией прибыль.
Премия персонала продающих подразделений определяется только индивидуальными результатами работы каждого сотрудника. Такая система, как правило, приводит к ожесточенной конкуренции продавцов внутри своих подразделений — за клиентов, за заказы и т. п. Технология продаж, находки в привлечении клиентов становятся личным секретом, атмосфера в подразделении становится напряженной, уходит взаимопомощь и взаимозаменяемость. Все это ухудшает взаимодействие с клиентами, и репутация компании портится.
Чтобы не утратить корпоративный «дух», имеет смысл сделать премию «сложносоставной»: процент за индивидуальные результаты + процент за результаты подразделения, + процент за результаты работы всей компании.
ВОЗМОЖНЫЕ СБОИ В РАБОТАЮЩЕЙ СИСТЕМЕ
К сожалению, многие проблемы в оплате труда зачастую возникают уже в процессе применения той или иной системы, когда инструмент создан хороший, но используется с ошибками. Поэтому остановимся также на ситуациях, когда сама по себе спроектированная система оплаты достаточно эффективна, а сложности возникают либо при ее внедрении, либо при дальнейшей работе.
Часто проблемы возникают тогда, когда люди в организации знают, что руководство разрабатывает новую систему оплаты, а о том, в чем ее суть, никакой достоверной информации они не получают. По компании начинают ходить самые разнообразные слухи, растет напряжение, ухудшается рабочее взаимодействие. Конфликты возникают чаще, а производственные показатели ухудшаются.
Способом смягчения этой проблемы оказывается открытое собрание, на котором сотрудникам дают информацию о принципах разрабатываемой системы оплаты и предлагают делать предложения по конкретным критериям, коэффициентам и формулам расчета зарплаты.
Нередко «сбой» возникает тогда, когда рассчитанные по новой системе премии сотрудников превышают некий приемлемый для руководства «потолок» (психологический или финансовый). Отказ руководства от обещанных условий приводит к утрате доверия коллектива: наиболее результативные и прагматичные сотрудники или уходят, или начинают работать «налево», на свой собственный карман.
Подобные ситуации следует предупреждать заранее: при проектировании новой системы оплаты, с самого начала, необходимо рассчитать все возможные выплаты: для всех категорий и уровней сотрудников, для всех вероятных результатов работы, которые могут быть получены сотрудниками.
Самая распространенная неисправность в работе системы оплаты — это изменение правил «по ходу игры», когда руководитель, провозгласив одни принципы системы, не доводит их до внедрения и меняет на другие. В результате падает уважение менеджеров к руководителю и его замыслам; менеджеры перестают относиться всерьез к нововведениям, и, считая их очередным увлечением босса, нацеливаются на то, чтобы просто их «перетерпеть», ничего, по существу, не меняя.
Подобные ситуации потому так и часты, что имеют объективные причины — невозможность сразу разработать систему, учитывающую все сколько-нибудь весомые факторы, и необходимость ее корректировать по ходу внедрения. Чтобы избежать негативных последствий, имеет смысл предусмотреть определенный период на апробацию новой системы оплаты, объявить персоналу о временном характере введенных правил и о том, что в них будут вноситься коррективы. Можно также предложить сотрудникам вносить свои предложения и замечания по новой системе.
Во многих компаниях через какое-то время после внедрения новой системы оплаты персонал находит возможность «обходить» требования к качеству и результатам работы, которые служат основанием премирования. Люди придумывают, как получать формально значимые показатели без серьезных усилий, отдача сотрудников оказывается недостаточной по сравнению с тем, какой от них можно было бы ожидать, и в итоге компания не получает нужного ей реально го результата.
При разработке и внедрении системы оплаты необходимо проработать формулировки критериев премирования так, чтобы они были сформулированы предельно точно и не допускали многозначного толкования.
Спустя достаточно длительный период времени практически во всех случаях эффективность системы оплаты, как инструмента мотивации снижается, без каких-либо на то причин.
Это происходит неизбежно — в силу особенностей человеческой природы: люди привыкают, устают, начинают хотеть чего-то другого... Поэтому выход тут один: отказаться от мысли, что можно создать идеальную систему оплаты, работающую с постоянно высокой эффективностью, и ввести в практику управления регулярный пересмотр, модификации системы оплаты персонала.
Publisher: Журнал «Современная торговля» 16 May 2003Materials:
Reviews
NextХочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком →
Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. ФоминПредставительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Читать целиком →
Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительстваЯ могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком →
Генеральный Директор С. С. НикитенкоРуководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком →
Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧМы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ. Читать целиком →
Генеральный директор Тольбаев Б.Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком →
В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»Мы рекомендуем Консалтинг-центр "ШАГ" как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком →
Генеральный директор Н. В. РедькоМы рекомендуем Консалтинг-Центр «ШАГ» как профессиональную команду специалистов по управлению бизнесом, качественно и в срок решающую поставленные перед ней задачи. Читать целиком →
Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. КацОпираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто получить необходимый заказчику ближайший результат, но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком →
Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»Следует отметить, что консультанты фирмы "ШАГ" используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →
Президент Г. В. ДувановРабота была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →
Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. РазуваевООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком →
Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса. Читать целиком →
Президент Группы компаний «Ведис»На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →
Генеральный Директор Горяинов М. В.Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →
Главный специалист, Голиков В. В.Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком →
Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. КитченкоМы высоко ценим "Шаг" за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →
Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. ГусаровООО "Организатор" высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →
Генеральный директор Г. И. МуравинНастоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову - руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →
Андрианов Б.В., Генеральный директорБлагодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком →
Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →
Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. КлепиковКомпания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком →
Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →
Исполнительный директор, М. В. СкляровПолезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком →
Учредители Компании «Лига»Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал "Шага" за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →
Е. Р. Сатыев, Генеральный директорГруппа Компаний "Топсервис" хотела бы выразить благодарность Консалтинг - Центру "ШАГ" за предоставленную работу по подготовке "Соглашения совладельцев Группы Компаний "Топсервис". Читать целиком →
Президент ГК "Топсервис Савельев А. В.Руководство "М.видео" считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру "ШАГ". Читать целиком →
Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕОРуководство компании "Спортмастер" считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр "Шаг" справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра "Шаг" к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →
Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. ДойхенКомпания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр "ШАГ" при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком →
Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. АгеевТоп-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком →
Надеждин К.Ю., Генеральный директорКомпания «Снежная Королева» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как высокопрофессионального и надежного партнера. Читать целиком →
С. В. Куприянова, Генеральный директорЯ могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра "ШАГ" как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга. Читать целиком →
А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сетиРекомендую Консалтинг-Центр "ШАГ", как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →
А. Л. Ушкова, Генеральный директорОпираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком →
Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае - всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →
Григорий Кожемякин, Акционер компаний "Старик Хоттабыч" и "Стройдепо"Консалтинг-Центр "ШАГ" провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →
Константин Винокуров, Генеральный директорКомпания ЗАО "Стройдепо" в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр "Шаг" коллегам по рынку. Читать целиком →
Д. В. Тиманов, Генеральный директорВыражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →
В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STINМы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →
Генеральный директор Брумирский Д. Г.Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л'Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →
ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком →
Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком →
Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик ГруппПо итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком →
Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. КоржавинаОсобо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →
Марина Новикова, Директор по работе с персоналомМоим вторым проектом с компанией "Шаг" стал семинар "Создание команды" для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям "Шаг" это удалось! Читать целиком →
Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»Я рекомендую консалтинговую фирму "ШАГ" для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →
Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS CellularStep trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →
Elena Elizarova, Customer Support ManagerРуководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком →
Майк Эджуорт, Генеральный управляющийОплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком →
Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. НикулинПрогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком →
Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком →
Президент «Гелиопарк Групп» А. И. ГусаковТакже хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр "ШАГ" не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →
Генеральный менеджер И. В. ИльчукМы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком →
Крылов А.С., Генеральный УправляющийПортал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком →
Руководитель проекта Retail.ru Наталья МароваОтчет, представленный консалтинг-центром "Шаг", базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →
А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»Руководство Компании "Рэнк Ксерокс' (СНГ)" благодарит Консультативную фирму "ШАГ" за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →
И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов "ШАГа" в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком →
Генеральный Директор М. М. ВасиленкоЖелаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →
Лобанова Т.Н.От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →
Заместитель Главы Управы С. И. ХмелевскийУправа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →
Глава Управы Е. Б. ШурыгинТеперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →
Директор по обучению и развитию Евгений М. СмирновRead also:
Владельцы и топ-менеджеры тратят тысячи условных единиц на обучение тех, кто работает с клиентами: на…
Инна Шкиперова 19 September 2006Среди критериев, по которым составляется международный рейтинг бизнес-школ — темп роста зарплаты…
Владимир Хомутов 18 December 2007Десять-пятнадцать лет назад безудержно растущие рынки обеспечивали успех и процветание едва ли не…
Юрий Пахомов 26 March 2013