Экономист в компании - проклятье или миссия?

Всевидящее трехглазое

Для руководителя компании, а уж тем более руководителя-владельца, прибыль – вопрос первостепенной важности и предмет постоянного контроля. Типичная ситуация: если мы заработали в этом году, скажем, десять миллионов чистой прибыли, то где они? Где деньги? Так хочется вложить заработанное в техническое перевооружение компании. Или в новый проект. Или, если речь идет о владельце, -  построить себе, наконец, коттедж за городом. Но денег почему-то нет! Экономисты начинают толковать про выросшие в связи с ростом продаж запасы, про дебиторку, про авансы. Они пачками приносят свои мудреные отчеты. Вроде бы, они и правы... Вроде бы, и понятно... Но как-то не до конца... А деньги ой как нужны. И уж если их нет сегодня, то хочется хотя бы понимать, что же такое с ними происходит, в какие такие щели просачивается заработанная прибыль?

Когда владелец ребром ставит вопрос о «монетизации прибыли» и хочет получить ясный и недвусмысленный ответ, экономист оказывается в очень непростой ситуации. С одной стороны, основной заказчик и потребитель той управленческой отчетности, которую он готовит – это и есть сам владелец (и/или руководитель)^1. Поэтому, казалось бы, экономист просто обязан подгонять вид и форму своих отчетов под вот этого конкретного клиента,  под этого человека с его образом мыслей, с его критериями понятного и непонятного, логичного и нелогичного. Но единственное, что умеет экономист – это строить текущую картину бизнеса в форме трех основных финансовых отчетов. Это - исчерпывающая картина. Если она «нарисована» без ошибок, то содержит всю ключевую информацию про данный бизнес. Содержит в том числе ответы на все вопросы о заработанной прибыли и об имеющихся денежных средствах². Три отчета. Другого способа исчерпывающе описать экономику предприятия человечество до сих пор не придумало.

Но для того, чтобы видеть экономику «сквозь отчеты» – нужно уметь читать их. Не просто понимать содержимое каждого отчета в отдельности, но понимать их взаимосвязь. Два глаза даны человеку для того, чтобы, считывая информацию с двух чуть смещенных картинок на сетчатке, видеть мир в его глубине и объеме. Три финансовых отчета – это три своеобразных «глаза», сконструированные специально для того, чтобы «видеть экономику». Чтобы пользоваться ими, необходимо научиться прочитывать три картинки как три «плоские проекции» и восстанавливать по ним экономику предприятия как целостный, «объемный» объект. Точно так же, как инженер по трем проекциям на чертеже восстанавливает в уме объемный вид детали. Без этого ключевого навыка, без умения видеть экономику в формате «3D», пользователь финансовых отчетов сможет извлечь не более четверти заложенной в них информации. Проблемой, однако, оказывается сам этот навык. 

Человек, который пришел слишком рано

Проблема, характерная для российских бизнесов, состоит в том, что нередко экономист в них - Человек-Который-Пришел-Слишком-Рано. Почему? Потому что сегодня у руля бизнеса во многих случаях стоит его создатель – тот, кто в «прежней жизни» конца 80-х был студентом, военнослужащим, рабочим, научным сотрудником. Так или иначе, юность, а, порой, и зрелость большинства сегодняшних владельцев протекала вдали от серьезных занятий экономикой и финансами. Так или иначе, большинство из них сегодня по-прежнему управляют своими бизнесами, а наметившаяся с середины 2000-х тенденция передачи хозяйства наемным управляющим сильно откатилась назад в последние кризисные годы.

Экономист и владелец, имея большой, но принципиально разный опыт «работы с экономикой», слишком по-разному мыслят об одном и том же, и им крайне сложно найти общий язык. Бизнесмен – это, фактически, экономист-практик с огромным, многолетним и дорогой ценой доставшимся опытом. Если он бизнесмен и сегодня, значит, его бизнес выжил и победил, пройдя через все невзгоды и опасности нашего молодого необустроенного рынка. А, коль скоро, практика – критерий истины, то может ли бизнесмен по большому счету заблуждаться? Мыслимо ли, чтобы он хуже разбирался в экономике своего бизнеса, чем вчерашний студент с дипломом экономиста? Но и на другой чаше весов лежит немало: профессиональный экономист, пять лет прорабатывавший мировые достижения в области анализа и планирования бизнеса в ВУЗе, да еще и, возможно, с солидным последующим опытом приложения своих знаний в конкретных компаниях.

Нам часто случалось присутствовать на защитах бюджетов и управленческих отчетов перед владельцами. Как правило, владелец действительно быстрее и лучше своего финансиста ориентируется  в цифрах. Сразу выхватывает и видит главное. Ставит точные, бьющие в самое яблочко вопросы. Это правда. Но правда и то, что некоторые схемы и принципы экономического мышления отторгаются владельцами с досадным постоянством. Самый крепкий орешек здесь – как раз вопрос о соотношении прибыли и денежных поступлений.

Неоднократно приходилось сталкиваться с ситуациями, когда владелец, несмотря на все усилия экономистов и консультантов объяснить «тайну трех отчетов», несмотря на честные  собственные усилия «постичь тайну», так и не осваивал этот инструмент мониторинга бизнеса. Из раза в раз происходило что-то вроде отторжения организмом чужеродной ткани: конструкция трех отчетов не вживлялась, не вписывались в интеллектуальные привычки человека. Отчаявшись найти общий язык с финансистами, многие владельцы начинали сами разрабатывать для себя форматы финансовых отчетов. Такие, которые были бы им удобны, понятны и позволяли бы четко отслеживать: где прибыль, где поступление денег, где наши долги и долги контрагентов, и как из всего этого складывается разрыв между прибылью и притоком денег. Финансисты заполняли такие форматы нужными цифрами, владельцы пытались «читать» по ним свой бизнес. А он все не читался и не читался. Все такие попытки оканчивались неудачей и, по моему глубокому убеждению, были обречены не неудачу с самого начала. У меня нет сомнений, что рано или поздно каждый владелец, пройдя свой круг экспериментов, вынужден будет вернуться к истокам и освоить принцип трех отчетов. Но путь этот, как показывает жизнь, и далек, и долог.

За тройным барьером

Разберемся более детально в основаниях несовместимости тех знаний об экономике, которые есть у владельца и которые есть у экономиста³. Какие барьеры разделяют знание одного и знание другого?

Барьер отчуждения.  «Где бы я ни был - животом чувствую, когда у меня на складе запасы кончаются», - это высказывание бизнесмена как нельзя лучше демонстрирует тип понимания, характерный для владельцев небольших, компактных бизнесов. Многое из происходящего в компании владелец делает сам или видит своими собственными глазами. У него естественным образом складывается интуитивное, целостное понимание всего, что происходит в компании. В частности, того, что происходит с деньгами. Однако, когда масштаб бизнеса растет и поток операций увеличивается многократно, происходит «переход количества в качество»: прежние способы понимания перестают срабатывать. Любой владелец растущего бизнеса сталкивается с этой проблемой и почти всегда открыто признает ее.

Но быть до конца последовательным в таком признании – очень непросто психологически. Как родителю тяжело бывает смириться с тем, что ребенок вырос и теперь сам решает свою судьбу, так и бизнесмену – смириться с тем, что детище по уровню сложности переросло своего создателя. Как это я не могу разобраться в бизнесе, который вылепил своими руками? Как это он живет теперь своей собственной, непонятной и неконтролируемой жизнью? И чем мне может помочь вчерашний студент, который в моем бизнесе ничего не смыслит? Он что, будет учить меня, как у меня все устроено? Было время, когда бизнес, будучи еще маленьким, был буквально продолжением мыслей и рук предпринимателя и ощущался им, как собственные пять пальцев. Это время прошло. Но инерция прежних отношений владельца с собственным повзрослевшим бизнесом еще долго будет напоминать о себе.

Барьер обыденного сознания. Таких взаимонепониманий, которые сплошь и рядом случаются между персонажами нашего повествования, почти не бывает, например, между владельцами и маркетологами, или между владельцами и «персональщиками». На мой  взгляд, причина – в особом характере экономических знаний. Модели и принципы маркетинга основываются на здравом смысле и четырех арифметических действиях, поэтому при желании могут быть легко обоснованы и объяснены любому вдумчивому человеку. То же самое можно сказать и о психологии, и о вопросах управления человеческими ресурсами.⁴ Другое дело - экономика. Модель бизнеса в виде конструкции из трех отчетов относится к абстрактно-теоретическому знанию, которое уже по природе своей чуждо обыденному сознанию неподготовленного человека. Такое знание просто не может не порождать естественного недоумения: Почему нельзя представить экономику предприятия  в одном отчете? Почему обязательно три отчета, построенных в совершенно разных логиках? Свыкнуться с этой абракадаброй и начать понимать ее – это все равно, что освоить такие непривычные, ничему не соответствующие в обыденности понятия, как, например, «электромагнитное поле» или «многомерное пространство». Такого рода искусственные построения не вытекают из нашего повседневного опыта, и овладение ими требует интеллектуального «прыжка». Если человек имеет финансово-экономическое образование, то он свершил этот прыжок еще в студенческие годы. Если у него физико-математическое или хорошее техническое образование, то он без труда «прыгнет» в силу своей общей натренированности.  В остальных же случаях путь к освоению «трехглазой отчетности» - так же труден и мучителен, как был в свое время мучителен переход от очевидного представления о том, что Солнце вращается вокруг земли – к предложенной Коперником прямо противоположной картине.

Возрастной барьер. Человеку, которому уже под пятьдесят, совершать «интеллектуальные прыжки», ломать инерцию сложившихся способов мышления – стократ сложнее, чем юноше: не та уже гибкость, не та восприимчивость. Да и меньше доверия у зрелого человека ко всякого рода авторитетам и источникам знания. И жизненный опыт в этой ситуации не помогает, а, скорее, мешает⁵.

Между молотом и наковальней

Обсуждаемый пример с прибылью и поступлением денег – лишь один из типов взаимонепонимания, хотя и достаточно распространенный. В бизнес-организациях можно наблюдать и другие случаи, гораздо более досадные и вызванные ошибками руководства в гораздо более простых вещах. Иногда доходит до курьезов. В одной из производственных компаний распоряжением владельца из управленческого баланса была удалена строка «Незавершенное производство». Причина? Первому лицу показалось, что само словосочетание «незавершенное производство» негативно характеризует компанию и содержит обидный смысл: в нашей компании - и что-то не завершено! В другой компании владелец не мог смириться с тем, что в годовом бизнес-цикле случаются планово-убыточные месяцы. И он строго-настрого запретил экономисту выдавать «убыточные» месячные планы. Чтобы исполнить волю руководителя, экономисту пришлось необоснованно, вопреки всем расчетам, занижать планируемые расходы. В третьей компании владелец потребовал, чтобы неотрицательной была прибыль не только от продаж в целом, но и от продаж каждого направления оказываемых услуг. В условиях сезонных колебаний рынка это было невозможно. И вот, для того, чтобы решить нерешаемую задачу, экономисту пришлось искусственно подгонять под «требуемый ответ» способ распределения затрат на разные услуги.

Экономист (Финансовый директор, руководитель ПЭО) обязан решать задачи, поставленные его прямым руководителем и заказчиком. Но при этом он  обладает профессиональными знаниями и, как профессионал, не может не опираться на достижения, законы и принципы экономической науки. К сожалению, нередко случается так, что под давлением неискушенного в экономике владельца экономист вынужден поступаться этими принципами. Заниматься подтасовками в расчетах. Готовить заведомо ущербную финансовую отчетность. Скрывать от самого же владельца фактическое положение дел. Если человек идет на это, если он не смог противиться давлению и был сломлен как профессионал, – это неизбежно приводит к утрате самоуважения. К утрате любого смысла своего труда кроме смысла получения зарплаты, пусть даже за нелепую, никак не идущую на пользу дела «бумажную» работу. А что, спрашивается, может демотивировать сильнее?

Лазейка для героя

Лет пятнадцать назад многие владельцы мелких и средних бизнесов, ежедневно интересуясь количеством денег на счетах и в кассе, не подсчитывали прибыль и не имели ясного представления, зачем им это вообще нужно⁶. Сегодня - среди компаний численностью свыше трех десятков человек мы практически не встретим такую, в которой не велось бы управленческого учета, а в штатном расписании не фигурировала бы должность финансового директора или финансового менеджера. У бизнесов покрупнее – свои планово-экономические отделы либо аналогичные подразделения, обеспечивающие подготовку бюджетов и управленческой отчетности. Теперь на повестке дня – повышение КПД использования отчетности для понимания, анализа и принятия решений. Сегодня этот КПД, по нашим наблюдениям, еще очень невысок. В конце концов, время вылечит и эту болезнь. Но как ускорить процесс? И обречен ли сегодня экономист, которому не повезло с владельцем, на профессиональную деградацию? На наш взгляд, есть как минимум три обстоятельства, над которыми стоит задуматься.

Первое. Многим экономистам зачастую не хватает твердости в отстаивании своих убеждений: люди не хотят доводить разногласия до острой фазы из-за боязни потерять место на фирме. Риск такой, конечно, есть. Но часто преувеличенный. Наши наблюдения из раза в раз подтверждают: закаленные в рыночных баталиях, знающие цену словам и поступкам людей, владельцы, как правило, ценят и уважают тех, кто твердо стоит на своих позициях. Наблюдая за кадровой динамикой многих компаний, мы видим, что экономисты, которые слишком легко соглашались на что угодно и путем уступок заводили учетную ситуацию в тупик, теряли работу уж как минимум не реже тех, кто был тверд и принципиален.

Второе. Однажды мы задались вопросом: а каким должен  быть идеальный финансовый директор образца 2010 года? И в чем не дотягивают до идеала те действительно сильные профессионалы, которых мы видели? И нашли только один ответ: всем им не хватает педагогических, просветительских компетенций. Заниматься воспитанием и экономическим просвещением владельцев, менеджеров, сотрудников, искать ключи и подходы к каждому – это трудно. Этому не учат в экономических ВУЗах. Это не входит в профессиональные обязанности работников финансово-экономических служб. Но в сложившейся ситуации нередко это является объективным требованием жизни, не выполняя которого невозможно полностью реализовать себя в профессии и быть максимально эффективным.

Третье. Есть такое понятие: профессиональное сообщество. В каких-то случаях подразумевают просто множество рассеянных по городам и весям специалистов с одинаковыми дипломами. А в каких-то - организованную, реально действующую силу, авторитет и возможности которой значительно превосходят возможности отдельного участника.

Даже если специалист просто регулярно общается с коллегами из других компаний и ощущает себя членом профессионального клуба – это уже психологически переводит его в совсем другую «весовую категорию», держит в тонусе, дает больше и внутренней свободы, и свободы во взаимоотношениях с работодателем. И в значительной мере предохраняет профессиональное самосознание от растворения в корпоративном укладе, в корпоративной культуре, точнее – в « корпоративном бескультурье». Следующая ступень – это профессиональные общественные организации. Здесь экономистам есть чему поучиться у предпринимателей, которые сегодня активно объединяются для взаимопомощи, реализации своих классовых интересов, для коллективной защиты от государственного бандитизма⁷. За счет этого им удается решать немало проблем, не решаемых в одиночку. Не закрыта такая возможность и для экономистов: объединенными усилиями можно было бы сделать немало и в просветительской работе, и в поднятии престижа профессии, и в защите профессиональных ценностей и ценности профессионализма. Думается, активность таких общественных организаций и массовое участие в них экономистов-практиков принесло бы неоценимую пользу и экономистам, и бизнесменам.

---

Publisher: ИА Клерк.Ру 10 April 2012