Бизнес должен находиться в твердых руках

В чем, по Вашему мнению, различие между управленческим и владельческим консалтингом? 

Основное содержание управленческого консалтинга — это разработка и настройка систем управления бизнесом. Традиционные направления: построение организационных структур, бизнес-процессов, их оптимизация, разработка "правил жизни" компании и различных управленческих механизмов — системы совещаний, мотивационные системы оплаты труда, управленческий учет и бюджетирование, всевозможные формы и методы планирования и контроля. Заказчиками таких услуг могут выступать как владельцы, так и менеджеры. А вот к владельческому консалтингу относятся те виды консалтинговых услуг, заказчиками которых выступают и могут выступать, исключительно владельцы независимо от того, являются они действующими менеджерами в своих компаниях или нет.

Довольно часто, например, владельцы привлекают консультантов для подготовки и сопровождения сделок по купле-продаже бизнеса. Причем на самых разных стадиях этого процесса. Часто консультантов приглашают для оценки стратегических перспектив приобретаемого бизнеса либо тех бизнесов, с которыми владельцу предстоит слиться. Иногда бизнесменам важно, чтобы кто-то профессионально "прощупал" подводные камни и выявил "сюрпризы", которые может таить в себе планируемая покупка.
Не менее востребованной оказывается помощь консультанта в проведении расчетов по оценке стоимости компании. В нашей практике немало случаев, когда консультантов привлекали для управления переговорным процессом, выполнения каких-либо посреднических функций между продавцами и покупателями. Довольно часто приходится также помогать совладельцам бизнеса — неважно, приобретаемого либо готовящегося к продаже — в выработке согласованной позиции по ключевым вопросам сделки.

Кстати, помогать совладельцам приходить к взаимопониманию, согласию или компромиссу приходиться при решении многих вопросов, и связаны они не только с куплей-продажей. На искусстве быть "третьей стороной" полностью строится такое самостоятельное направлении владельческого консалтинга как разработка учредительских соглашений. При выполнении таких проектов консультантам нередко приходится докапываться до истоков накопившихся между партнерами разногласий, а затем приводить их к единой позиции, к взаимоприемлемым правилам  совместного ведения бизнеса и совместного владения им. Чтобы достичь ясности по широкому кругу вопросов еще до того, как они перерастут в проблему, для соучредителей разрабатываются, например, правила выхода одного из партнеров из бизнеса или, наоборот, условия и правила приглашения новых партнеров. 

Часто возникает также тема партнерских прав и ограничений по поводу тех бизнесов и проектов, которые не относятся к сфере совместного владения. Все эти достигнутые договоренности, совместно сформулированные правила и решения — формализуются в Соглашении Учредителей. В этом документе находит отражение согласованная позиция партнеров по всем ключевым вопросам владения и распоряжения долей в бизнесе; фиксируются также и все процедуры изменения достигнутых договоренностей. 

Не могли бы Вы рассказать еще о видах консалтинговых услуг, предназначенных исключительно для владельцев?

Могу назвать еще одно направление специфически владельческого консалтинга, имеющее много общих моментов как с сопровождением сделок, так и с учредительскими соглашениями — это сопровождение всевозможных бизнес-альянсов. Это и новые бизнесы, создаваемые силами независимых партнеров, и временные проекты и предприятия с участием несколько компаний, и профессиональные союзы и ассоциации. Работа консультанта в таких проектах — это, с одной стороны, анализ и оценка самого замысла, вплоть до маркетинговых исследований и экономических расчетов. А с другой — множество договоренностей и решений вокруг будущего альянса, к которым нужно приводить партнеров и которые необходимо затем переводить на язык документов.

Сугубо владельческая тема — это поиск, либо "выращивание" внутри компании генерального директора. Многие владельцы мечтают о наемном управляющем, который смог бы снять с них ношу оперативного управления, освободить от повседневной текучки. Многие из них испытывают жесточайшую нехватку времени — для решения представительских и лоббистских задач, для самообразования, для раскручивания новых бизнесов и проектов, для отдыха. Да и просто для нормальной человеческой жизни. 

К сожалению, найти человека, которого действительно можно было бы без опаски поставить у руля — мечта практически недостижимая. Нужно понимать, что приглашая наемного управляющего, Владелец доверяет нечто гораздо большее, чем свое "рабочее место" менеджера: он доверяет ему дело всей своей жизни. Стало быть, и речь идет в такой ситуации о чем-то большем, нежели "лояльность" или менеджерская "профпригодность". 

Опыт показывает, что в России, в отличие от стран с устоявшейся рыночной экономикой, "внедрение" наемного управляющего не проходит ни гладко, ни и быстро. А если гладко и быстро, то, как правило, с плачевным результатом: в лучшем случае владельцу придется снова отобрать "руль", а в худшем — обрести горький опыт превращения бизнеса в разбитое корыто. Получается, что отход владельца от оперативного управления — это целый проект, причем проект длительный. Он предполагает ведение управляющего через различные этапы, на каждом из которых постепенно возрастает его самостоятельность, дозировано передаются те или иные полномочия. Как консультантам нам не раз приходилось вести начинающего Генерального к полному, а в иных случаях и довольно ограниченному "воцарению на троне". Спектр задач и ролей, выполняемых консультантами в ходе сопровождения — ситуативный и необыкновенно широкий. Генерального нужно контролировать, за Генеральным нужно присматривать. Но ему нужно и помогать, иногда чему-то учить, что-то советовать, порой — и выполнять какую-то часть его работы. Или работы его секретаря. Или работы его менеджера. Но главное при этом — помочь Генеральному и владельцу освоиться друг с другом, с минимумом потерь провести их через совместные испытания и нащупать между ними ту глубокую человеческую общность, на основе которой только и возможна полноценная передача бизнеса в управления. Хотя, если честно, то этого ведь может и не случиться, гарантий в этом вопросе никаких нет.

Еще одно направление владельческого консалтинга, которое мы начали развивать сравнительно недавно — это владельческий мониторинг бизнеса. То есть, предоставляем эту услугу мы уже много лет, а вот выделили в самостоятельную услугу только недавно. Знаете, как это бывает: говоришь-говоришь всю жизнь прозой, а в один прекрасный момент — Ба! Да я ж прозой говорю! Владельческий мониторинг довольно тесно связан с задачами по сопровождению наемного управляющего. Не всегда, но очень часто обе эти работы ведутся нами параллельно, как единый проект.

Что такое владельческий мониторинг? Зачем он нужен?

Когда владелец отходит от оперативного управления, у него возникает множество страхов и сомнений: "Не потеряю ли я бизнес?", "не развалится ли он в руках тех, кто мой бизнес не создавал и не развивал?", "как контролировать то, что происходит внутри компании?", "насколько эффективно работает бизнес и может ли он работать еще эффективнее?". На Западе существует много устоявшихся и широко практикуемых форм владельческого мониторинга. Или, иными словами, контроля. 

Чаще всего при Советах директоров создаются различные "органы" — подразделения контроля, подразделения внутреннего аудита, управляющие компании. В России, где культура злоупотреблений имеет глубокие корни, профессионализм в области контроля находится в зачаточном состоянии, а задачи более широкие и качественно иные, традиционные рецепты не всегда срабатывают. 

На мой взгляд, когда 90% времени специалистов по контролю занимает работа с финансовой отчетностью, "луч" контроля оказывается слишком узким, слишком многое остается в тени. У нас, по крайней мере, гораздо лучше получается, когда мы идем своим путем. И используем те формы работы, которые открыли в результате многолетнего общения с владельцами и менеджерами. Хотя и создание контрольных органов при владельцах — это, конечно, позитивный процесс. 

Каковы перспективы развития владельческого контроля в России?

Традиционные формы владельческого контроля будут все более востребованными по мере того, как набирает силу практика привлечения инвестиций через преобразование в акционерные общества и продажу части акций. По этому пути пошло сейчас немало крупных российских компаний. Наличие в акционерных обществах контрольных механизмов и контрольных органов — это не просто чье-то пожелание или решение, но еще и требование законодательства. 

Что же касается проводимого нами владельческого мониторинга, то эта услуга ориентирована на частные компании, имеющие одного или нескольких владельцев. На мой взгляд, отход таких владельцев от оперативного управления — процесс закономерный и будет разворачиваться набирать силу на протяжении как минимум еще десятка лет. Это связано с судьбой и жизненными ценностями конкретного поколения — тех, кто с нуля начинал свое дело и, фактически, создавал частный сектор в эпоху рыночных реформ. К кому-то приходит усталость, начинает сказываться возраст. А кто-то, создав и выстроив успешный бизнес, начинает тяготиться необходимостью изо дня в день "крутить ручку" уже отлаженной машины: хочется вырваться на свободу и затеять что-то новое. По моим оценкам, владельцы частных компаний с каждым годом будут все острее нуждаться в мониторинге как механизме "дистанционного присмотра" за бизнесом.

В чем уникальность услуг, оказываемых вашей компанией в области владельческого контроля? 

Практикуемая нами форма владельческого контроля — мониторинг бизнеса по заказу владельца, который проводится в течение ограниченного времени. Проекты могут длиться от квартала до года. Среди заказчиков — прежде всего владельцы, уже имеющие опыт совместной работы с нами. Мы назвали свою услугу "Третий глаз". Формально это выглядит так: консультанты, не имея  управленческих и властных полномочий, регулярно бывают в компании, посещают рабочие совещания, встречаются со специалистами менеджерами. Для персонала консультанты — это представители, доверенные лица владельца. Хотя, как правило, со многими сотрудниками их уже связывает и опыт совместного выполнения проектов, и определенная доверительность отношений. 

Но это, так сказать, форма работы. А суть ее — в том, что консультанты отслеживают согласованные с владельцами ключевые параметры бизнеса. Например: динамику финансовых и нефинансовых показателей, динамику выполнения поставленных владельцем задач, ситуацию в "команде" ключевых менеджеров и уровень их мотивации. В согласованном регламенте консультанты предоставляют отчеты о степени соответствия текущих результатов поставленным владельцем задачам и приоритетам. Как правило, менеджеры сначала сильно напрягаются. Но потом понимают: консультанты для них — это тоже неплохое подспорье, это способ достучаться до владельца, своеобразный мостик к нему. Позиция "со стороны" позволяет консультантам объективно и объемно видеть ситуацию, а ведение регулярного мониторинга — достаточно компетентно судить о результатах. Конечно, для того, чтобы это стало возможным, мы должны хорошо понимать и знать компанию.

Расскажите, пожалуйста, о мониторинговом проекте, который привел к максимальному эффекту.

Пока мы выполнили не так уж много мониторинговых проектов и, пожалуй, еще не наработали критериев, чтобы однозначно выстроить их по шкале эффективности. Давайте, я расскажу о проекте, который привел к самому неожиданному эффекту. Владелец обратился к консультантам за помощью в связи с тем, что один из его бизнесов — розничная сеть — постепенно превратился для него в "черный ящик". По результатам последнего года — убыток. В отношениях с Генеральным — все меньше взаимопонимания и все больше напряженности. В связи с бурным ростом других бизнесов — нет времени глубоко и до мелочей разобраться с сетью. Владельцу важно было не просто получить "картинку" текущего состояния бизнеса, но и почувствовать, куда он движется. То есть, иметь какое-то количество "моментальных снимков" в течение нескольких месяцев.

В отличие от диагностики, которая проводится за несколько недель и завершается отчетом, времени на мониторинг было отведено гораздо больше, "вникание в детали" также было существенно более глубоким, а результаты в виде обратной связи Владельцу — предоставлялись еженедельно. Консультанты присутствовали на совещаниях, отслеживали выполнение управленческих решений, регулярно встречались с ключевыми менеджерами, вникали в происходящее через показатели финансовой отчетности, получали и анализировали данные информационной системы. Вместе с Владельцем еженедельный "фотоснимок" компании в виде мониторингового отчета получал и Генеральный директор.
Сеть действительно начинала приходить в упадок по одной простой и досадной причине: Генеральный, не выдержав портящихся отношений с Владельцем и неурядиц в личной жизни, в какой-то момент отпустил вожжи. Фактически, в компании хозяйничали топ-менеджеры. Понятно, что если в крупной компании все нити управления не собраны в одних руках, то это не может не привести к перекосам и нестыковкам в бизнесе. Мониторинг сработал как зеркало, в котором Генеральный увидел свое истинное "управленческое лицо" и все то, что происходит с его хозяйством. И это подействовало как ушат холодной воды. Он очнулся от спячки, засучил рукава, в общении с подчиненными появились твердость и требовательность. Уже через полтора месяца после начала мониторинга была восстановлена нормальная работа управленческих механизмов. Компания из разъезжающегося в разные стороны "тяни-толкая" превратилась в разумный, подчиненный единым бизнес-целям организм.
Самым неожиданным и приятным для нас оказалось то, что по завершении проекта Генеральный обратился к консультантам с просьбой продолжить мониторинг в течение еще некоторого времени.

Светлана Ефремовна Емельянова Publisher: Консалтинговый портал Consult.ru 6 September 2006