Практика консультирования по организационному развитию и организационная психология

Одним из наиболее экзотических современных продуктов взаимодействия психологической науки с практикой является, несомненно, направление "Organization Development", буквально переводимое на русский язык как "консультирование по организационному развитию", но более известное среди психологов под не совсем точным названием "организационное консультирование", или попросту "оргконсультирование".

Неточность словоупотребления в последнем случае связана с тем, что сочетание "организационное консультирование" так или иначе используется практически всеми специалистами, работающими в любых жанрах бизнес-консалтинга, будь то финансовый аудит, управленческий или кадровый консалтинг, консультирование по информационным системам или по вопросам безопасности бизнеса. В то же время, у направления "Organization Development" есть своя отчетливая специфика, не в последнюю очередь связанная с психологическими корнями в его происхождении.

Как известно, исторически формирование консультирования по организационному развитию в качестве самостоятельного направления происходило в 1950-1970-х г.г. на основе соединения нескольких идейных и прикладных течений. В психологии главную роль в становлении "Organization Development" сыграли работы школы групповой динамики К.Левина; изучение аттитюдов работников организаций, проводившееся Р.Лайкертом и его сотрудниками на основе разработанной ими шкалы, а также анализ действий и поведения людей в организациях, осуществлявшихся У.Уайтом. Важное значение имели также работы различных последователей этих направлений в организационной и индустриальной психологии (Р.Липпитт, Р.Танненбаум, Ф.Ротлисбергер, У.Диксон, и др.), апробации этих разработок в практике реального менеджмента и управления организациями, а также обобщение опыта успешного развития наиболее эффективных организаций и корпораций.

В настоящее время "Organization Development" представляет собой широко развернувшееся консультативное течение, соединяющее в себе практику консалтинга, исследовательское и научно-прикладное направление на стыке организационной психологии, теории организаций и менеджмента, ориентированное на решение широкого круга задач эффективной постановки и достижения целей развития организаций как в бизнесе, так и в некоммерческих (государственных, общественных, политических и т.п.) структурах.. Это направление обладает всеми особенностями оформившегося профессионального социального института. Здесь существуют как национальные, так и межнациональные профессиональные ассоциации и network'и; издаются журналы и бюллетени для членов сообщества, регулярно проводятся конференции и симпозиумы.

"Organization Development" занимает маркетинговую нишу на рынке консультативных услуг, тесно граничащую с финансовым, экономическим и юридическим консалтингом, с работой маркетологов и консультантов по управлению ("management & business consulting"), специалистов по управлению человеческими ресурсами ("human resourse development") и тренингу персонала.

Предметом деятельности консультантов по организационному развитию является реализация сложных (системных) организационных изменений, а главной особенностью метода — "процессуальное" консультирование, непосредственная вовлеченность в процесс этих изменений в ролях либо "внешних" (независимых) консультантов, либо консультантов "внутренних", являющихся штатными сотрудниками организации.

Специфика подхода консультантов по организационному развитию состоит в соединении эффективных управленческих идей с активизацией "человеческого фактора" в организации. В этих целях консультанты принимают участие в поиске оптимальных методов мотивации персонала на достижение целей, работают над формированием эффективных управленческих "команд", дают рекомендации по оптимальной расстановке кадров, разграничению ответственности и пр. Ключевой постулат, на котором базируется работа консультантов по организационному развитию, состоит в том, что идеи изменений и желаемые цели развития, которые выдвигаются лидерами организаций, могут быть воплощены в жизнь только усилиями людей, в ней работающих. Но эти люди сами действуют на основе собственных целей и жизненных интересов, которые могут достаточно серьезно отличаться или даже противоречить целям организационного развития. Отсюда перед консультантами по организационному развитию встают задачи работы со сложными проблемами мотивации, лидерства, достижения согласия, координации позиций, соединения противоречивых интересов и разрешения конфликтов.

Консультанты по организационному развитию — это специалисты по индивидуальному подходу к воплощению общих закономерностей эффективного жизненного цикла организаций. Каждая организация в рамках подхода "Organization Development" рассматривается как уникальная, своеобразная и неповторимая живая система, аналогичная живому организму. Этот организм имеет свою индивидуальную жизненную историю, свои уникальные "анатомические" особенности в организационной структуре, особые свойства в "физиологии" взаимодействия подразделений и сотрудников, свои психологические особенности в целеполагании, мотивации, стиле и духе движения вперед, свою организационную культуру и, главное, своих неповторимых людей, от деятельности которых полностью зависит возможность достижения целей и результатов организационного роста.

Работа консультанта по организационному развитию требует серьезной профессиональной подготовки в различных дисциплинах. Специалисту-консультанту необходимо практически освоить методы организационной диагностики и управления групповой динамикой, технологии выработки и принятия совместных решений, навыки фасилитации и индивидуального консультирования, а также достаточно свободно ориентироваться в смежных областях: теории организаций, экономике, менеджменте и маркетинге, в социальной антропологии, теории культур, конфликтологии и др.

Основные этапы консультативной работы по организационному развитию включают в себя организационную диагностику, планирование и проектирование изменений, внедрение организационных изменений, мониторинг и сопровождение эффектов изменений.

Диагностика организационного развития основывается на различных формах наблюдения, индивидуальном и/или групповом (фокусированном) интервьюировании и организационном тестировании, а также анализе документов, отражающих историю и ключевые показатели развития организации. Главным результатом диагностического этапа является выявление направлений необходимых организации изменений, определение степени готовности к ним организации и ее сотрудников, понимание утвердившейся организационной культуры, прогноз вероятного развития событий.

Работа по планированию и внедрению организационных изменений, осуществляемая на следующем после диагностики этапе, может включать в себя чрезвычайно разнообразный набор возможных задач и, соответственно, методов их реализации. Сюда входит индивидуальное консультирование руководителей, прояснение и фиксация целей изменений, согласование позиций высшего руководства организации, фасилитативное сопровождение процессов стратегического, среднесрочного и краткосрочного планирования, поиск и внедрение оптимальных управленческих систем и моделей развития организации, маркетинговый анализ, преодоление кризисов организационного развития, оптимизация взаимодействия людей и подразделений, преодоление сопротивления изменениям, тренинги, обучение и мотивация персонала и др. Исходно базируясь на классической схеме К.Левина — "размораживание" прежнего состояния группы — проведение изменений — "замораживание" нового состояния, — такая работа, по сути, представляет собой всесторонний и целостный процесс по изменению организационной культуры и приведении ее в соответствие с требованиями очередного этапа развития организации.

Важной теоретической основой "Organization Development" выступают исследования закономерностей динамики развития организаций, опирающиеся, в частности, на концепции личностного развития Ж.Пиаже и В.Сатир. В соответствии с этими представлениями любая организация развивается нелинейным образом, проходя в своем развитии через ряд закономерно сменяющих друг друга этапов: формирование, рост, стабилизацию, стагнацию, кризис (хаос) и деструкцию (развал) или реформирование организации. Эти этапы сменяют друг друга в каждой фазе жизненного цикла организации, и в ходе кризиса и деструкции порождают новую фазу, ориентированную на достижение новых целей и на использование новых моделей организационного роста (см.рис.1).

При построении организаций руководителями осознанно или неосознанно выбираются существующие в культуре модели организационных структур, обладающие существенно различающимися свойствами. В соответствии с одной из концепций, разработанной американским исследователем Л. Константином, можно выделять четыре базовые модели организационных структур с различными модификациями и переходными вариантами между ними. Это:

1) закрытая модель организации — "пирамидальные" структуры, реализующие принципы единоначалия, жесткого распределения функций, убывания информированности сверху вниз и нарастания ответственности снизу вверх и т.п.

2) открытая модель организации, характеризующаяся равными статусами, правами, информированностью и ответственностью своих членов, принимающая решения на основе достижения консенсуса или по мажоритарному принципу;

3) случайная модель организации, где рамки организации заданы достаточно формальным образом, тогда как ее члены занимаются относительно независимой друг от друга деятельностью и преследуют свои непересекающиеся интересы;

4) синхронная модель организации — объединения, созданные на основе общности и привлекательности целей для членов организации, где распределение функций происходит относительно стихийным образом, статусы участников определяются их вкладом и ролью на данный момент развития, а позиция избирается каждым в зависимости от своих возможностей.

Для каждой из этих моделей оптимален свой стиль лидерства и руководства: для "закрытой" организации — варианты авторитарных стилей; для "открытой" — руководитель в роли фасилитатора группового процесса; для "случайной" — руководитель в роли администратора в контактах с внешней средой и "попустительский" лидер во внутренних отношениях; для синхронной группы — это харизматический лидер, мотивирующий устремленность к цели.

Выбор модели организационного развития должен сочетаться с соответствующей системой управления. Многочисленные варианты таких систем — от наиболее простых линейных схем управления до чрезвычайно проработанных версий типа системы "внутреннего предпринимательства" (интрапренерство), систем "Управление по результатам" (Management by Objectives, MBO) или "Управление качеством" (Total Quality Management, TQM) — отработаны сегодня в практике современных организаций.

Наличие ясно определенных целей, миссии организации, модели и управленческой структуры, позволяет консультантам по организационному развитию целенаправленно решать задачи по формированию управленческих команд ("team building"). Целью этой работы является достижение синергических эффектов, когда потенциал совместной деятельности членов "команды" по решению организационных задач превосходит суммарный потенциал отдельных ее участников. В содержание работы по формированию команд входит оптимизация отношений между участниками, формирование доверия, развитие мотивации и стимулирование инициативы в достижении организационных целей, оптимизация сочетания и дополнения психологических различий, ясное разграничение зон ответственности в работе по достижению целей.

На следующем уровне задач консультантов по организационному развитию находится работа с персоналом организации. При любых содержательных постановках задач для консультантов (укрепление исполнительской дисциплины, повышение качества обслуживания клиентов, оптимизация взаимодействия или разрешение конфликтов и т.д.) в их реализацию обычно включаются различные варианты тренингов и обучения сотрудников, с одной стороны, и работа по преодолению психологического сопротивления изменениям, стимулированию мотивации и развитию энергетики ("empowerment") — с другой. Среди типичных результатов работы консультантов по организационному развитию в этой сфере — разработка систем должностного продвижения ("career development"), оптимальная расстановка кадров с учетом потенциала и ресурсов индивидуального развития ("positioning"), изменения в системах оплаты труда и премирования сотрудников, разработка широкого спектра норм нематериального стимулирования персонала за инициативу и достижения в работе.

Становление консультирования по организационному развитию в России началось в конце 1980 — начале 1990 г.г. На сегодня у этого направления работ в России уже накоплен свой опыт, учитывающий своеобразие ситуации организационного развития в российских условиях применительно к разным типам организаций (коммерческим и нонпрофитным, государственным, муниципальным и общественным, как отечественным, так и инофирмам, работающим в России), а также опыт консультирования сложных организационных проектов (избирательные кампании, реализация муниципальных и социальных программ и т.п.). Активно происходит институциализация профессии: действуют профессиональные консультационные фирмы и организации, формируется профессиональное сообщество специалистов, имеющих базовую подготовку в области психологии или управленческого консультирования, развиваются контакты с международным сообществом оргконсультантов и зарубежными профессиональными центрами. Нарастает число симпозиумов и конференций по обмену опытом и обсуждению проблем развития профессии между специалистами, организуются обучающие курсов для вновь овладевающих профессией.

Литература:

Wendell L. French., Cecil H.Bell, Jr.., Robert A. Zawacki (Eds.) (1989) — ORGANIZATION DEVELOPMENT: THEORY, PRACTICE AND RESEARCH. — 3-rd edition, BPI, Irwin. Homewood, Illinois.

Richard Beckhard,(1969) — Organization Development: Strategies and Models — Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing.

Warner Burke and Harvey A.Hornstein, (1972) — Social Technology of Organization Development — Fairfax, Va.:Learning Resourses Corp., 1972

Donald W. Cole, (1993) — A History of the Organization Development Institute. — Organization Development Journal, V.11, № 2.