Эпоха строительства торговых центров в России только началась…

Активный рост отечественного бизнеса продолжается. Обзоры различных рынков сообщают о темпах годового роста на уровнях минимум 15-20%, чаще — 30-40%. На фоне бесконечного числа новых задач и возможностей, компании все чаще сталкиваются с проблемой ограниченности ресурсов. Один из наиболее интересных решений проблемы — создание «тематических» альянсов, в которых компании объединяют ресурсы для достижения общих целей. «Российские торговые сети» — яркий пример такого альянса, имеющего уже свою историю и свой уникальный опыт. Интервью с руководителем этого объединения и предлагается Вашему вниманию.

Константин, расскажите, пожалуйста, что такое РТС, как и для чего компания создавалась?

Компания возникла из необходимости заполнить вакуум, который существовал на нашем российском рынке. Вакуум был обусловлен тем, что крупные розничные операторы с которыми мы тесно работаем — «Старик Хоттабыч», «Спортмастер», «М.Видео» и ряд других крупных операторов…

Не могли найти для себя помещения?

Да, они столкнулись с такой проблемой. Помещения-то они себе находили, но темпы развития розничных компаний — намного превышали предложение торговых помещений, отвечающих требованиям современной торговли. Помещения оказывались либо неудобной формы и невозможно было организовать в них торговлю в соответствии с требуемой технологией, либо они были слишком маленькими, либо располагались не в том месте, и так далее. Поэтому, оценив этот рынок, будущие учредители РТС пришли к единому мнению: выбора большого нет, все, что можно было адаптировать под нужный формат торговли, уже адаптировано, и чтобы продолжать развиваться теми темпами, которые сегодня востребованы рынком, нужно заняться строительством новых зданий. Все понимали, что это очень тяжелое бремя. При новом строительстве совершенно другие сроки окупаемости, другие сроки от момента инвестиций до момента открытия магазина. Но рано или поздно к этому все равно должны были прийти. Площади, на которых раньше размещались советские магазины, все уже как-то распределены. Больше повезло продуктовикам, потому что формат больше для них подходил. И то, как показала практика…

Их все равно приходилось переделывать…

Да, да, потому что они все были рассчитаны, по-моему, на случаи ядерной войны: много помещений, не предназначенных ни для чего. 70% площадей было отведено под склады, холодильные камеры, еще какие-то подсобные помещения. Сейчас совершенно другие форматы торговли и даже продуктовикам приходится все кардинальным образом переделывать. Ну а остальным выход один — строиться. И вот в мае 2001 года была создана компания. Точнее компания была создана чуть раньше, но в мае она обрела некую формальность: появились директор, финансовый директор и директор по строительству.

Вот это да! Начинали с трех человек?!

Да, начинали с трех человек, которые имели офис в размере 5 кв. метров, куда еле-еле помещались два стола. Поэтому один из трех сотрудников должен был быть в разъездах, иначе работы не получалось. Вот с этого и начали 2 года назад. Перед компанией была поставлена задача: создать сеть торговых центров…

То есть планируется не один торговый центр?

Да, планируется не один. Торговый центр «Лига» в Химках — это первый пилотный проект, на котором мы хотим научиться новым технологиям. Потому что этими торговыми технологиями в нашей стране практически никто не владеет. Эпоха строительства торговых центров только началась, и мы еще не научились ни правильно их проектировать, ни правильно располагать в них функционал, ни правильно обеспечивать циркуляцию покупательских потоков внутри. Даже сами торговые операторы еще не осознали в полной мере различия между магазинами на улице и магазинами внутри торгового центра. Работа торгового центра строится на совершенно других принципах, чем торговля в отдельно стоящем магазине. Если углубиться в историю возникновения торговых центров, то выяснится, что они задумывались как миниатюра города. То что называют галерея — это аналог улицы. То, что называют атриумом — это как бы городская площадь. И все перекрыто стеклянным фонарем, чтобы обеспечить комфорт внутри этого «города». Поэтому оператор торгового центра должен быть вывернут не на улицу, а, наоборот, вовнутрь! Соответственно, меняется и технология работы с покупателем, и все остальное.

А что значит оператор, вывернутый вовнутрь? Как это выглядит?

Сегодня многие операторы, принимая решение об участии или не участии в торговом комплексе, задают вопрос, который, как им кажется, имеет принципиальное значение: а есть ли там витрины? Хотя, если обратиться к истории и попытаться понять, как функционирует торговый центр, то мы обнаружим его принципиальное отличие от street retail’a. То, что торговому центру нужно иметь привлекательный, яркий выразительный фасад с остеклением — это бесспорно. А вот каждому отдельно взятому оператору наружная витрина не нужна. Гораздо важнее то, как будет выглядеть его выход на внутреннюю улицу или внутреннюю площадь этого так называемого «города» в кавычках. Задача привлечь покупателя внутрь торгового комплекса — это не задача отдельного оператора. А магазины, которые вывернуты наружу — это совсем другая философия.

Сколько сотрудников работает в компании?

Сейчас у нас работает 15 человек. Компания очень компактная. В каждом управлении, за исключением строительного, работает по одному специалисту, который отвечает за конкретную область работы..

И каждый занимается привлечением субподрядчиков?

Да, да, будь то маркетинг, реклама, развитие или решение юридических вопросов. На каждую область по одному специалисту, а все остальное делают субподрядчики.

Сколько у вас сейчас объектов?

На сегодняшний момент их у нас три. В проработке находятся два торговых центра — в Казани и Новосибирске. А проект в Химках мы заканчиваем, хотим подвести черту и осознать все плюсы и минусы нашей концепции. Дело в том, что мы строим принципиально новый для российского рынка тип торговых центров. Мы называем их центрами целевой покупки. По международной классификации — это так называемые Power centers, которые ориентированы на крупных торговых операторов, предлагающих широкий и глубокий выбор товаров. В Европе и в Америке доля таких центров достаточно высока, около 30% от всех торговых площадей занимают именно они.

Правильно ли я понимаю, что операторы — это специалисты в своих категориях товара, и они обязаны представить большую широту и глубину ассортимента. Соответственно, это накладывает отпечаток и на торговый центр, в котором операторы работают?

Да, безусловно. Сейчас подавляющее большинство торговых центров ориентированы на получение прибыли по такой схеме. Здание торгового центра берется в долгосрочную аренду либо приобретается в собственность. Затем крупные, так называемые «якорные» операторы привлекаются на выгодных для них условиях, по достаточно низким арендным ставкам. И они создают мощный покупательский поток в торговый центр. По пути к этим «якорям» покупатели идут, смотрят по сторонам и…

Заходят в соседние магазинчики?

Да! И совершают покупки в бутиках, в магазинчиках небольшого размера. И на таких вот торговых галереях, состоящих из небольших бутиков, зарабатываются основные деньги. Наши торговые центры в этом плане сильно отличаются. У нас отсутствует четко выраженная галерея. Есть небольшие магазинчики, но они несут скорее вспомогательно-сервисные функции. Наши торговые центры — это именно магазины специалистов, объединенные в одном месте под одной крышей. И здесь вы можете, быстро выбрать ту самую вещь, за которой, собственно говоря, сюда и пришли, будь то обувь, электроника или еще что-то. То есть совершить, что называется, целевую покупку. Мы не исповедуем идеологию таких торговых центров, как Мега, например, или Атриум: приходите, отдыхайте, развлекайтесь, а заодно и совершайте покупки. Мы четко ориентированы на сознательного покупателя, который идет не просто погулять, а идет делать свой выбор. Покупатель нуждается к каком-то товаре или услуге, он намерен этот товар или услугу приобрести. А мы предлагаем ему для этого наилучший выбор: выбор по качеству, по сервису, по широте и глубине ассортимента. Мы считаем, что для отдыха есть и более привлекательные возможности, чем проводить время в закрытом помещении под стеклянной крышей. Есть природа, есть друзья, есть еще что-то. Поэтому мы не говорим: отдыхайте! Мы говорим: покупайте! Покупать — это к нам, а отдыхать — это не к нам. Покупка — это тоже работа, и хотим сэкономить ваше время. Центр целевой покупки — он и заточен под то, чтобы покупка была сделана в максимально короткое время. Чтобы сбереженное время покупатель мог использовать как-то иначе.

Наверное, это накладывает отпечаток и на мерчендайзинг и на рекламную политику.

Да на все.

И всем этим вы занимались?

Безусловно, это входит в нашу ответственность. Как я уже сказал, наши центры представляют собой именно совокупность профессиональных операторов. В этом их принципиальная особенность. На химкинском проекте мы хотим понять востребованность таких центров среди покупателей, отточить торговые технологии, наладить более тесные отношения между крупными операторами в условиях их совместного сосуществования. И идти дальше по нашей программе. Программа предполагает строительство около 15 торговых центров. Из них 4-5 мы рассчитываем построить в Москве и по одному в городах-миллионниках.

Амбициозно!

Ну, это не очень амбициозно. Недавно, например, был заявлен проект строительства 200 торговых центров в течение 3-х лет.

Это кто ж так размахнулся?

Было такое сообщение в прессе. Не знаю, насколько оно соответствует действительности, но, как утверждают журналисты, именно о таком проекте договорились «Миг» и «Рамстор». Конечно, мы очень уважительно относимся к компании «Миг», они — профессионалы своего дела. Но 200 торговых центров за 3 года — это очень тяжело.

А в регионах — там такая же концепция будет? Под того же самого покупателя, который ценит время, под то же потребительское поведение — или другая?

Принципиально такая же. Это связано в том числе и с выбором товаров, который предлагают основные наши операторы. Они являются лидерами в своих сегментах рынка и могут предложить наиболее полный и наиболее глубокий ассортимент. Само собою так происходит, что они привлекают покупателей именно этим. Хотя в каждом конкретном случае структура центра, его внутренняя организация, будут ли там только крупные операторы или будут и более мелкие — все это зависит от местных обстоятельств, от конкретной маркетинговой ситуации в регионе, в городе, в районе. В Химках, например, конкуренция очень острая…

Там «Рамстор», «Метро»

Да, «Рамстор». «Метро» в меньшей степени. И еще вторая «Мега», которая будет строиться на территории «Ikea». Это как раз примеры больших операторов вместе с их галереями. Но мы не предполагали и не предполагаем конкурировать с ними: мы планировали построить торговый центр другого типа. Он не лучше и не хуже. Он — другой.

Он на другой стиль поведения рассчитан.

На другой стиль поведения, на другого покупателя. Если мне нужно купить кроссовки, у меня не возникнет жуткого желания идти за ними в «Мегу». Хотя, наверное, там есть крупные операторы, которые торгуют кроссовками. Если я знаю, что в торговом центре есть магазин «Спортмастера», который занимается специализированной торговлей спортивной обувью, то я, конечно предпочту купить кроссовки там. Там я смогу сделать это быстро, не затрачивая по нескольку часов на поиски.

Состав операторов во всех 15 точках планируется примерно один и тот же?

Да в принципе-то нет. Но пока так исторически складывается… Дело в том, что торговый центр, это не просто металлический или бетонный сундук. Это живой организм, причем очень сложный. Это может вызвать улыбку, но это действительно так. Многие считают, что стоит торговому центру появиться, и туда покупатели будут ходить бесконечно. Наверное, есть уникальные примеры, вроде «Охотного ряда» на Манежной площади. Они просто географически расположены так, что не попасть туда очень тяжело. Но остальные центры нуждаются в постоянных промоакциях, постоянной рекламной поддержке. Все время надо о себе напоминать. Особенно в Москве, где быстро растет конкуренция.. И еще надо поддерживать свои конкурентные преимущества, лояльность среди своих клиентов. Поэтому взаимоотношения между арендаторами после открытия торгового центра сильно влияют на то, смогут ли они проводить совместные рекламные компании, смогут ли уживаться в этом, так сказать, общежитии. Между «Стариком Хоттабычем», «Спортмастером» и «М.Видео» существуют давние отношения, они испытали друг друга еще до этого строительного проекта.

У них и магазины просто стык в стык.

А это уже следствие того, что в свое время они начали сближать свои позиции. Они поняли, что объединяют общую целевую аудиторию и этим надо пользоваться, это удобно и для операторов и для покупателей. Все началось уже достаточно давно, несколько лет назад, с совместных рекламных акций. Я помню, были дни немецкой торговли, еще что-то, потом пошел маркетинговый проект «Шесть семерок», а дальше стали появляться проекты, из которых выросла компания РТС. Но в принципе, мы компания открытая. Мы не завязаны исключительно на эти три компании и готовы строить свои взаимоотношения с любыми операторами, как крупными, так и не очень...

В торговом центре «Лига», который строится в Химках — предполагается кроме крупных операторов кто-то еще?

В Химках предполагаются только крупные операторы. И будет небольшая галерея, обеспечивающая сервисные функции: подарочную упаковку, цветы, еще что-то.

По соседству с Вашим центром «Рамстор» регулярно проводит какие-то концерты на привлечение посетителей. А у вас есть своя программа привлечения людей?

Концепция привлечения существует. Но, учитывая то, что центр еще только строится, о деталях концепции говорить было бы преждевременно. Все это пока намечено лишь грубыми мазками. Безусловно, будут у нас и промоакции. Это тоже очень тонкий момент. В центре, который позиционируется как «место отдыха», — хорошо, чтобы пели что-нибудь эстрадное. А в центре, который позиционируется как «место покупок» — там промоакции должны быть заточены под покупку. Чтобы покупателю было не просто интересно, а еще и экономически привлекательно. В конечном итоге, побудительный мотив купить — это мотив экономический.

Фактически вы не просто занимаетесь строительством, вы и дальше, как управляющая компания торгового центра, ведете его?

То, что мы просто занимаемся строительством — это обманчивое впечатление, с которым мы все время боремся. И мы не просто ведем центр после строительства, но много чего делаем и до строительства. Проблема организации торговых центров не сводится к одной только стройке. Все чаще к нам из регионов приезжают люди и говорят: «Помогите нам что-то сделать с торговым центром, у нас нет посетителей». Что там у них происходит? Владеет человек участком земли и знает, что строить торговые комплексы — это привлекательно и современно. И думает: вот только стены поставлю, и дальше все будет замечательно. Оказывается, все далеко не так. Это же целая наука. И начинается она с позиционирования торгового центра. С ответа на вопрос: для кого этот центр нужен? Для этого проводится маркетинговое исследование, собирается статистическая информация, оценивается конкуренция в регионе. В зависимости от пятна застройки определяется, какой масштаб торговый центр потянет: будет ли он локальным, или региональным или межрегиональным. Определяется, под кого он будет заточен. После этого можно определять состав основных операторов, а уж затем — рисовать функциональную концепцию. Концепция строиться тоже по очень понятным, но большинству, так скажем, неизвестным правилам: по правилам организации внутреннего пространства сообразно законам психологии покупателей И существует рынок услуг маркетинговых консультантов — они эти правила знают и они такого рода услуги оказывают.

Вы говорите о западных консультантах?

В том числе и о западных.

Вы их привлекали?

Да, мы привлекали французскую компанию, которая на протяжении уже 30 лет занимается строительством и разработкой концепций и проектированием торговых центров. После того, как функциональная концепция появилась, за работу берутся проектировщики, которые под эту концепцию подгоняют свои конструктивные решения.

Константин, что такое функциональная концепция в двух словах как-то попроще можно?

Можно и в двух словах. Функциональная концепция — это такая блочная схема размещения зон с различным назначением: технические зоны, общественные зоны под торговлю крупными операторами, под торговые галереи, зоны разгрузки — погрузки.

Зонирование?

Да, это зонирование, если мы говорим про функциональную концепцию торгового центра с точки зрения организации внутреннего пространства торгового центра.

Правильно я понимаю, что пока арендатор неизвестен, за функциональную концепцию лучше и не браться?

Под крупного арендатора — обязательно нужно делать функциональную концепцию. Потому что каждый арендатор имеет свою технологию, свои запросы по площади, свои требования к подсобным помещениям, загрузкам, разгрузкам и т.д. Так что мы сначала определяемся с крупными операторами.

И вы все, от начала до конца, делаете по правилам создания успешного торгового центра?

Успешность предприятия — она всегда зависит от успешности в каждом звене цепочки. Это не только правильно построенный и организованный центр. Не только его правильное позиционирование. И не только правильно подобранные операторы. Многое зависит еще и от локации торгового центра, от конкуренции, от множества всяких причин. Я думаю, что на любой из построенных торговых центров нужно посмотреть года через три. И по количеству покупателей, по успешности и ротации арендаторов — можно определить насколько это центр успешен. Торговый центр успешен, если арендаторы довольны своей торговлей. Вот это — основной показатель, по которому можно оценить работу центра. А если торговый центр работал очень хорошо и там было полно народа, но через год рядом построили еще один, в 3 раза больше, лучше и современнее? И весь народ перешел туда, а прежний центр «сдулся», — то это как надо расценивать? Из успешного превратился в неуспешный? Наверное, и так тоже нельзя сказать. Ведь какой-то отрезок времени он работал очень хорошо и мог, например, за это время окупиться. А ведь инвесторы могли и такую задачу ставить: центр должен окупиться, а там будь что будет. У разных инвесторов задачи очень разные. Но глобально об успешности торгового центра можно говорить не раньше, чем года через три. А то и через пять лет.

Правильно ли я понимаю, что вы когда строите торговый центр, например, «Лигу», то вы закладываете в него некие долгосрочные конкурентные преимущества?

Да, безусловно

Вот сейчас можно спрогнозировать, за счет чего он будет успешным?

Я с этого и начал. Это первый торговый центр целевой покупки. Аналоги какие-то существуют. Когда имелось, скажем, большое помещение, и несколько крупных операторов вместе там сели. Но они не функционируют как единый торговый центр. Все это носит немножечко случайный характер, там нет общественных зон…

Пример, как на улице Народного ополчения?

Именно. Там есть определенные недоработки, которые не дают человеку возможности совершать большее количество покупок. Если возвращаться к психологии покупателя, то смысл торгового центра сводится к созданию для него максимального удобства. А одно из слагаемых удобства — это когда человек входит в торговый центр или магазин, совершает там покупку, выходит и кладет свои вещи в багажник. И все! Потому что психологически ему достаточно сложно снова покинуть свою машину и пойти в соседний магазин, даже если он рядом.

Да, да.

Поэтому эти вывернутые на улицу магазины — они работают все-таки не как торговый центр, а как отдельные магазины, пусть даже и стоящие рядом. Там чуть иначе работает психология покупателя. Он уже в своей машине, он уже чуть-чуть опаздывает, и он думает: заеду в следующий раз. Но следующий раз может случиться и у конкурента, и у кого-то еще.

Ехал, а по дороге свернул в другую сторону…

Да. Поэтому главный принцип наших торговыхо центров — это завернутость вовнутрь. Другое дело, что операторы еще не знают, насколько такой центр для них привлекателен. Просто у них нет опыта работы в таких центрах.

Это привлекательно?

Мы считаем, что очень. Иначе такие центры не занимали бы 30% торговых площадей за границей.

А кто ваш клиент? Покупатель, который ценит время — это понятно. А что-то еще можно про него сказать?

В моем представлении наши покупатели — это мужчины и женщины с уровнем дохода от 300$ на члена семьи и очень ценящие время. Это — репродуктивное поколение, от 25 лет и где-то до 45 — 50.

Центр «Лига» рассчитан не только на жителей Химок?

Рассчитывай не рассчитывай, а есть классификация центров, которая выстрадана десятилетиями и она говорит сама за себя. Наш центр имеет площадь 30 000 метров, и он не может претендовать на уровень регионального. Для регионального уровня нужно, как минимум 150 000 — 200 000 метров. Это чтобы центр стал привлекательным для Москвы в целом, — как, скажем, Ikea несколько лет назад. Ведь когда появилась первая Ikea, это было уникальное торговое предложение для Москвы, ничего похожего просто не существовало. И потоки городской жизни повернулись в сторону Ikea. Но если говорить не о конкретном магазине, а о торговом центре, то для Москвы это масштаб 150 000 — 200 000 метров. Такой центр может потянуть покупателей, наверное, со всех сторон. А вот 30 000 метров — это локальный торговый центр, и мы вовсе не ожидаем, что к нему повернутся общегородские потоки покупателей.

С Юго-Запада не потянете людей?

Да, не хотим мы всю науку о торговых центрах поворачивать вспять и начинать доказывать обратное. Мы имеем уже достаточно большой опыт торговли. Мы понимаем, что надо следовать объективным законам. 70 лет пытались мы жить вопреки экономическим законам — не получилось. Поэтому мы не ставим невыполнимых задач. «Лига» — это локальный торговый центр, рассчитанный на жителей Северо-Запада Москвы — Химок, Зеленограда…Ну, и достаточно большая часть населения проживает по этому направлению в частных домах, потому что трафик по Ленинградке сегодня самый большой в Москве. Вот, собственно говоря, и весь наш покупатель.

А почему вы выбрали именно это место?

На наш взгляд, это очень удачно исторически сложившееся место. Как показывает опыт Европы, — в первую очередь, конечно, Восточной Европы, где в городах больше свободных площадей, — получается большой выигрыш, если в одном месте сосредоточить несколько торговых предприятий различных концепций. Тогда они усиливают привлекательность друг друга, и место в целом становится более привлекательным.

Да, да. Они, фактически, поднимают район.

Рядом могут стоять, например, Power Center, магазин электроники, магазин спортивных товаров. А невдалеке может располагаться какой-нибудь продуктовый, гипермаркет, или какие-то бутики. И они все вместе, не конкурируя друг с другом, создают некий синергетический эффект. Эффект повышения привлекательности района для покупателей. Мы тоже не стали изобретать велосипед. Воспользовались сложившейся инфраструктурой района и вошли в нее. Это еще раз объясняет, почему мы не пошли с типовым проектом торгового центра.

Где было бы всего понемногу.

Да, где было бы всего понемногу, где были бы всякие магазинчики продуктовые. Тогда бы народ начал делиться между нами и «Рамстором». А нам это не нужно.

Константин, вот Вы, концепцию разрабатываете, торговый центр строите — а управление торговым центром тоже остается за вами?

Управление, как и любая задача — это отдельный элемент. А все элементы взаимосвязаны. Функциональная концепция и архитектура. Проектирование и строительство. И управление точно также. Это отдельный элемент, но мы не считаем необходимым хвататься за все. Тут должен быть разумный баланс. Конечно, у собственного управления есть ряд преимуществ. Но есть и целый ряд недостатков. Поэтому в зависимости от ситуации мы будем принимать решение: либо отдавать управление на аутсорсинг, либо нет. Есть компании, которые занимаются этим более профессионально, чем мы и имеют мало-мальский опыт. Но в каких-то ситуациях…

Будете оставлять управление за собой?

Да, особенно если говорить о регионах. И в Москве-то все находится в зачаточном состоянии. Существует много известных и уважаемых компаний, которые управляют бизнес-центрами. Но торговыми центрами мало кто управляет. Найдется, быть может, одна-две компании, которые управляют крупными торговыми центрами. В большинстве же случаев эту функцию берут на себя собственники. В торговых центрах своеобразная концепция управления. В первую очередь это связано с вопросами уборки, борьбы с вандализмом, с жуликами, ну и так далее. Совершенно другие технологии. Ими наши управляющие компании, к сожалению, владеют скорее в теоретическом смысле, чем в практическом. Поэтому если в Москве еще можно на кого-то положиться, то в регионах говорить об этом еще рано. Видимо в регионах нам придется остановиться на модели собственного управления. Хотя ,опять же, посмотрим, как будет развиваться рынок. Может быть, и в эту область придут профессионалы, — те компании, которые поставят для себя такую специальную задачу.

А как Вы рискнули пойти должность Генерального директора РТС? Вы же до этого не сказать, чтобы девелоперством занимались?

Для меня это действительно была совершенно новая сфера деятельности. И когда я переходил на эту работу, у меня с владельцами компании были достаточно продолжительные разговоры. Почему именно мне сделано предложение? Ведь опыта в девелопменте у меня не было. Но это оказался достаточно новый рынок…

Для всех!

Да. Наверное, существуют специалисты, которые уже получили какой-то опыт либо здесь, либо в иностранных компаниях. Может, за границей поработали. Но темп строительства торговых центров, как вы видите, слышите и, наверное, читаете в газетах — настолько высок, что таких специалистов, конечно же, недостаточно, чтобы возглавить все структуры, подобные РТС. Может быть, это нескромно звучит, но это не мои слова, это говорят другие: на сегодняшний день в области девелопмента в России нет компаний, которые имели бы опыт, суперпрофессиональную команду и возможности одновременного ведения нескольких площадок.

Есть ощущение, что у вас сейчас такая команда сложилась?

Будущее покажет. Конечно, мы идем по пути создания команды и чего-то уже достигли. Знаете как у ребенка: он родился, и в первый же год приобретает 70% знаний. Потом — все меньше и меньше, но знания оказываются все нужнее и нужнее. Уверенно сказать, что мы умеем строить торговые центры и имеем необходимый для этого потенциал, можно будет, наверное, лет через 8-10.

Долго.

Ну, знаете… Кто умеет строить, а кто не умеет — это только время может рассудить. И потом, я уже говорил, — это не вопрос одного только строительства. Есть много хороших строителей, которые строят торговые центры в Европе, и в Юго-Восточной Азии, и в Африке, и в Америке. Они все что угодно построить могут. По готовому проекту. Но до готового проекта надо еще дойти, а это вопрос целого набора различных специалистов: маркетинговых консультантов, разработчиков функциональных схем, архитекторов. Создание торгового центра — очень непростой вопрос. Тем более, что нужно не только использовать европейский опыт, но и с учтывать российские особенности. Недавно была у нас дискуссия с нашими французскими коллегами, которые разрабатывали для нас функциональную концепцию. Они площадь для гипермаркета «Перекрестка» повернули таким образом, чтобы кассы стояли по узкому фронту. Для их европейской проходимости этого вполне достаточно, чтобы обслужить покупателей.

У них меньше народа?

Да, у них более острая конкуренция, да и людей живет меньше, чем у нас. А российский опыт показывает, что нам нужно больше кассовых узлов. Может быть, через 5-7 лет, когда конкуренция будет острее, что-то поменяется. Но сегодня европейских нормативов недостаточно. Поэтому пришлось под эту нашу сегодняшнюю действительность разработки наших коллег подрабатывать.

Почему же, все-таки, выбор акционеров пал именно на Вас?

Может быть, потому, что в нашей работе важно регулировать взаимоотношения между акционерами компании и собственниками крупных площадей. А у меня был достаточно большой опыт работы с руководителями крупных компаний.

Да?

Да, ну это связано и с «Шестью семерками» и с моей работой по управлению сетью «Старика Хоттабыча». У меня уже был опыт общения с руководителями этих компаний и мы разговаривали друг с другом на одном, в общем-то, языке. Было определенное доверие и взаимопонимание. Может быть, выбор был обусловлен этим.

А вы как рискнули на эту позицию пойти? Все-таки одно дело руководить розничной сетью в «Хоттабыче», где все более-менее привычно и налажено.

На самом деле налажено не было нигде. Я пришел, управлять сетью в сентябре 1998 года.

Очень вовремя.

Да, в сентябре 1998 года. И на тот момент то, что называлось сетью, представляло собой набор отдельных магазинов. Уже после кризиса управление розничной сети стало создавать все атрибуты современной сети — единую информационную службу, которая сообщает о наличии и стоимости товара, единую службу доставки, которая координирует процесс доставки товара и оптимизирует его. Появилась информационная база, которая объединяла все магазины в единую сеть и показывала общее состояние продаж и товародвижения. Появились первые примеры совместных промо-акций с другими компаниями. Все это складывалось уже после кризиса 1998 года. Прежде-то рынок был настолько ненасыщен, что продавалось все, что завозилось. Так что в «Хоттабыче» отдыхать мне не пришлось. А после этого я возглавлял проект по строительству керамического завода «Лира керамика».

Да, Вы и там побывали?

Завод создавался с нуля. Не было ничего, кроме разрушенного помещения в подмосковном городе Фряново.

Что-то я плохо представляю Вас бродящем по этим развалинам в сапогах…

Я действительно бродил в сапогах по развалинам. И вместе с командой, которая там была со мной, мы сделали достаточно большую работу — по подбору персонала, подбору и завозу оборудования, формированию юридической базы, финансовых структур и потоков, наладке, подготовке дизайнов, отработке технологии и сбыта. Все это начиналось с нуля. Это не был какой-то старый керамический завод: в поселке Фряново не было ни одного керамиста. Именно поэтому на сегодняшний день этот завод, наверное, самый современный на территории Российской Федерации. И за полтора года с момента его открытия туда завозится уже третья линия. Это говорит об эффективности завода …После того, как завод запустили, я перешел в РТС.

Как Вас по жизни-то носит. Но, видимо, Вам такая карьера нравится?

Создавать что-то новое — это интересно. Это, если хотите, процесс непрерывного образования. Ты постоянно узнаешь что-то новое, получаешь новые знания.

Более того, можно оглянуться назад и сказать: «Вот, сделано мной. А вот еще — тоже сделано мной!» Есть чем гордиться?

Гордость — это когда слышишь о своих успехах от других. Можно, конечно, гордиться сетью, или керамическим заводом, или еще чем-то. Но для этого должны быть достаточно объективные основания. Когда я слышу, какой это замечательный завод, то гордость, безусловно, появляется. Гордость за команду, которая это дело сделала.

Знаете, судя по продукции, завод действительно замечательный. Плитка почти не отличается от испанской.

Она вообще не отличается! Дизайны все привезены из Италии. Самые дорогие и наиболее сильно влияющие на восприятие компоненты керамической плитки — они все тоже завозятся из Италии или Испании. От заводов-лидеров, на которых все фабрики мира покупают красители, глазури.

Константин, а что в проекте в РТС было Вашим главным достижением? Что удалось?

На мой взгляд, за два года с момента возникновения компании нам удалось создать мобильную и в тоже время очень профессиональную команду. Прежде она представляла собой просто набор отдельно взятых специалистов, разбирающихся в своей области. На сегодняшний момент это — команда. Которая прониклась философией создания торговых центров. Которая понимает тебя с полуслова. Которая знает, и куда двигаться. Которая уже переварила в себе все просчеты и недоработки, которые мы сделали в первом проекте, пропустила их через себя и поняла, чего же мы хотим и как это надо делать. Поэтому каждый следующий проект будет все более и более успешным. Это первое. И второе — это тоже, безусловно, важно, — это уменьшение сроков строительства и его хорошее качество. Строительства, исследований, подготовки концепции, архитектурных и функциональных решений. Мы за это время перепробовали целый ряд разных компаний. Компании все разные, и какие-то более профессиональные, какие-то менее. Бывает, с кем-то просто не складываются отношения, хотя компания достаточно профессиональная. На сегодняшний момент у нас есть целый ряд партнеров, с которыми у нас полное взаимопонимание. С ними можно встречаться и разговаривать и после того, как они выполнили работы. Это очень важно. Со строителями всегда проблемы. После того, как они что-то сделали, встречаться и разговаривать уже не хочется. Но есть и приятные исключения. Есть, мы их наработали. Это наше, можно сказать, ноу-хау. Мы знаем, с кем мы можем работать в следующих проектах, и на это уже не надо терять время, это сильно сокращает все сроки. На разработку первой функциональной и архитектурной концепции у нас ушел год. Мы все время находились в творческом поиске. Мы проводили тендеры, размещали заказы на разработку. И всегда были недостатки разработчиков, которые мы пытались исправить сами. Мы очень много времени потратили на разработку концепции. Но в результате мы поняли, как это надо делать, с кем надо делать, что дает преимущества, что не дает преимуществ, что в воплощении дешевле, а что дороже. Потому что от концепции зависит все, дальше уже идут детали, которые всегда можно поменять. Но если концепция ошибочная, то дальше меняй не меняй, ничего уже не получится.

А что было самым сложным за эти 2 года для Вас лично?

Сложнее всего было, когда мы перешли в фазу строительства. Ко мне подошел директор по строительству и рассказал маленькие строительные правила, по которым они живут. Самое интересное правило заключалось в том, что у строителя 2 выходных в году: 1 января и День строителя. Это, конечно, очень тяжело. Но с этим пришлось смириться.

Когда вы работаете в регионах, специалисты должны постоянно туда выезжать?

После того, как департамент развития подберет привлекательный по своему расположению участок, туда выезжает команда, состоящая из половины коллектива РТС. Выезжают юрист, маркетолог, директор по строительству. Я, естественно, тоже выезжаю. Выясняются особенности участка. Юрист проверяет документы. Маркетолог — изучает конкуренцию, подъезды и отъезды. Строитель — геологию, наличие коммуникаций и т.д. После оценки участка принимается решение о нашем участии или неучастии. Так что командировочная жизнь нам не в диковинку

Когда намечается сдача торгового центра в Химках?

Запланирована на конец августа этого года.

Предполагается какое-то празднование?

Обязательно будет праздник. Но, учитывая, что не все операторы готовы в это время открыться, основное торжество мы проведем чуть позже, когда они все въедут. Где-то в начале октября.

И последний, наверное, вопрос: как Вы видите свое профессиональное будущее?

Случалось так, что каждые два года я менял сферу деятельности. Первые два года занимался таможней. Следующие два года — логистикой. Затем два года — розницей. После — два года на строительстве керамического завода. Последние 2 года я занимаюсь торговыми центрами. Поэтому о том, что будет дальше — думаю, лучше не загадывать.

Бывают бегуны на длинные дистанции: куда сел после ВУЗа, оттуда и на пенсию ушел.

Везде есть люди, которым больше нравится постоянство. Чтобы не было потрясений, чтобы все шло по плану. Если честно, меня такая рутина угнетает. Я должен менять время от времени сферу деятельности, чтобы была возможность пересмотреть, осознать какие-то жизненные ценности. А когда долго сидишь на одном месте — начинаешь зарываться в текучку. Ловишь в этой текучке какие-то десятки или сотни, и все больше в нее погружаешься. И уже не можешь увидеть того, что действительно важно и где зарыты миллионы.

И все труднее всплыть на поверхность…

Ну да... Мне кажется, текучкой должны заниматься люди, у которых душа лежит к такой работе и которые не строят наполеоновских планов. Но если ты поставлен сделать что-то принципиальное, то закапываться в рутину с головой нельзя не в коем случае. Потому что тебя не для этого сюда поставили. Не десятки, не сотни надо искать. Искать надо, конечно, миллионы.

Константин, а Вы что закончили, какое у вас образование?

Я закончил Военный Инженерный Космический Институт имени Можайского в Санкт–Петербурге.

Понятно. Знаете, многие известные мне руководители девелоперского бизнеса тоже е оттуда. Наверное, не случайно.

Могу рассказать маленькую такую смешную историю. Однажды я сидел в кабинете финансового директора «Старика Хоттабыча», и там же сидела представитель банка. Зашел о чем-то разговор, и она мне говорит: «Мы хотели бы Вас пригласить на работу». Я отвечаю — в шутку, конечно, потому что мне нравилась моя компания, — «В банк готов пойти на должность не ниже Председателя правления». Она спросила откуда я, где учился. Я сказал, что учился в институте Можайского. А она и говорит: «Тогда мы согласны!». Оказалось, что в своей практике они достаточно часто сталкивались с выпускниками Можайки. И о них всегда хорошо отзывались. В основном наши выпускники занимают руководящие должности. Это, конечно, приятно. Это к вопросу о гордости — когда по прошествии долгого времени, уже более 10 лет, видны результаты. В такие моменты как раз и появляется та гордость, о которой мы говорили. Гордость не столько лично за себя, сколько за Alma Mater.

Спасибо большое.

8 October 2003