Я не типичный бизнесмен…

Дмитрий Евгеньевич, что изменилось в Вашей компании со времен нашей совместной работы пять лет назад?

Да все изменилось. Вот вы к нам пришли — офис тот же, люди, в основном, те же... Но это совсем другая компания! Она по-другому построена, по-другому работает, по-другому управляется. И те же самые люди решают совсем другой круг задач. Фактически, на прежних своих местах усидели только трое: я в кресле Генерального, мой заместитель Владимир Анатольевич и Наталья Андреевна, которая занимается персоналом и АХО.

Как можно обозначить главный вектор произошедших за эти годы изменений?

В сегодняшней РОКСЕ сконцентрированы прежде всего мозги. А остальное — руки, ноги, все, что касается собственно исполнения работ на объектах — это мы вывели за границы компании.

То есть, вы позиционировались как генподрядчик?

Точнее было бы охарактеризовать нас как инжиниринговую консалтинговую компанию, которая выдает решения сложных технических проблем. Мы вырабатываем технические решения, планы их реализации. Ну, и заодно организуем их воплощение. Но только руками субподрядчиков. За последние несколько лет мои люди не забили ни одного гвоздя, потому что в РОКСЕ не осталось ни одного монтажника. Мои проектировщики сегодня практически не рисуют проектов: они придумывают идею, а затем и ищут и организуют тех, кто им ее потом нарисует. Заказчик получает проект с именем проектировщика, работающего в РОКСЕ, а всю исполнительскую работу делают независимые подрядчики, в том числе наши бывшие сотрудники, которые либо просто дома сидят, либо в другой фирме работают, а в частном порядке рисуют наши проекты.

А мы все время слышим о дефиците квалифицированных проектировщиков на рынке труда...

Сказки все это. Конечно, если я сам сунусь на этот рынок, то обязательно столкнусь с дефицитом и не смогу никого ни найти, ни нанять. А если этим займется мой проектировщик с 25-летним стажем, то вдруг окажется, что рынок квалифицированных специалистов донельзя переполнен. Весь вопрос в том, вхож ли ты в этот в тесный круг. Прежние мои сотрудники, даже те, с которыми я расстался много лет назад — многие из них сейчас работают на РОКСУ. Они ушли от РОКСЫ, ушли от Китченко. Но они никогда не уходили от своих коллег!

Что заставило Вас пойти по пути генподряда?

Еще когда мы работали вместе с вами, я начал понимать: если держишь несколько производственных направлений в одном мешке, это создает массу неудобств. Каждый кусок бизнеса требует своих принципов управления, своих финансовых схем. А когда все это в куче — мы постоянно спотыкаемся друг о друга и вязнем в мелочах. Мы долго бились над проблемами управления и, в конце-концов решились потихоньку выделять разные направления деятельности в отдельные бизнесы. Сначала сервисное направление, затем инжиниринговое. Формально все они остались под нашим брендом и относятся к группе компаний. Но фактически — полностью самостоятельны. И вот мы отделяли от себя одно, другое, третье... Ушли сервисники, ушли монтажники, прорабы. А что осталось-то? Что оказалось самым дорогим и близким? Мозги и накопленный опыт! Или, иными словами, менеджеры, которые способны управлять. И лучше, если управлять не собственным персоналом, а нанятыми по контракту исполнителями. Мы не знали заранее, к чему идем. Мы просто вычерпывали и вычерпывали все лишнее. И вдруг — о! Вот она, Золотая рыбка! Ну, а выплеснутые с водой прочие рыбки  — они тоже, как ни странно, оказались в выигрыше. Караси — потянулись туда, где теплее, форели — где солнышка побольше... У них там руководители выросли, специалисты выросли, убыточные подразделения превратились в прибыльные бизнесы.

Как устроена компания, в которой сконцентрированы мозги?

Ядро бизнеса — это три компактные группы ключевых сотрудников: коммерсанты, директора проектов и главные специалисты. Есть поддерживающие их инфраструктурные подразделения: сметчики, финансисты, юристы, отдел логистики. Ну, и еще более глубокий инфраструктурный слой — секретари, АХО, все, что связано с обеспечением работы офиса.

Что же разыгрывается в треугольнике между коммерсантами, директорами и главными специалистами?

Коммерсанты находят заказы, заключают договора. При этом торгуются не только со своими заказчиками, но и с директорами проектов, которые отвечают за финансовый результат и вправе не принимать невыгодные для них условия. А главные специалисты — это высококлассные эксперты в какой-то области: в пожарной безопасности, в вентиляции, в безопасности, в электрике... Люди достаточно известные в своих кругах. Главные специалисты работают и на коммерсантов, и на директоров проектов. На этапе заключения контрактов они вникают в проблему заказчика и выдают техническое решение, которое обсчитывается по затратам и срокам и ложится в основу коммерческого предложения. А после заключения договора главные специалисты консультируют директоров проектов. В том числе помогают им решать непредвиденные проблемы, которые в строительно-инжиниринговом бизнесе возникают практически всегда. Мы целенаправленно формируем элиту из главных специалистов: отправляем их на конференции, даем возможность и себя показывать, и учиться постоянно.  Рынок сильных технических специалистов — это именной рынок; сегодня имена многих наших спецов — это своего рода бренды. Как личное клеймо у средневекового ремесленника: сделано таким-то. И все это прекрасно работает на бренд РОКСЫ.

А они не пытаются Вас шантажировать? Те, кто имеет имя на рынке — к стенке не припирали? 

Один припирал!  Более того — ушел от меня, основал свою фирму. И знаете что? Все равно львиную долю своих объемов он делает для меня. Через два года я пришел к нему, предложил вернуться. Пока еще думает. Сейчас не созреет — через два года созреет. Ему сейчас так комфортнее, но это пока у него нет проблем. А столкнется  с проблемами, которые не знает, как решать — придет. Я-то прошел через это, а он — нет. 

Итак, мотор нашего бизнеса — это коммерсанты, директора проектов и главные специалисты. Больше всего меня радует, что этот треугольник, вся эта машинка — крутится сама. Мне остается лишь слегка ее корректировать и подталкивать. В отличие от многих генеральных директоров, я не разбираюсь с текущими задачами бизнеса по четырнадцать часов в сутки. Львиную долю проблем, которые раньше приходилось решать мне, теперь решают мои сотрудники.

Например?

Пять лет назад все крупные заказы приносили я и мой партнер по бизнесу. Работали наши личные связи, определенный круг общения. А те, кого называли коммерсантами, лишь оформляли фактически достигнутые  договоренности. Это были не коммерсанты, а помощники при нас. Сегодня коммерческий отдел работает как отлаженный конвейер и обеспечивает равномерный поток заказов. Мы долго шли к этому. Пытались искать готовых специалистов на рынке — затея себя не оправдала. Готовых не нашли, зато нашли перспективных и талантливых. И много чему их учили. Сегодня рынок изменился, стал требовательнее, личные связи уже не сильно помогают. Покупатель покупает не у кого-то, а почему-то. И это «почему-то» надо  придумать, рассчитать, суметь убедительно донести. Коммерсанту приходится изрядно поработать на заказчика прежде, чем тот заплатит первый рубль. Но в итоге рубли платятся, и платятся исправно.

Но эффективный коммерсант — это ведь не только задатки и обучение?

Конечно. Нужна еще морковка, материальный стимул. Наши коммерсанты имеют  хороший процент от финансового результата своей работы, особенно если результат выше установленной нижней планки. Сумма настолько привлекательна, что люди выкладываются на все сто. Еще, пожалуй, мы преуспели в том, что не держим сотрудников в коротких штанишках, не боимся доверить им говорить от лица компании с заказчиками любого ранга и уровня. В строительной отрасли бытует миф: для того, чтобы работать с городскими заказами, вести переговоры с высокопоставленными чиновниками — компанию обязательно должен представлять кто-то «солидный». Генеральный директор, например. Или учредитель. А я вот подозреваю, что многим просто нравиться вращаться в этих кругах, присутствовать на совещаниях, чувствовать себя причастным. А с точки зрения бизнеса — нужны все это игрища? Не нужны! Вредны! Нет в них никакой коммерческой необходимости! Самые дорогие продажи делает у нас совсем молодой человек. И не сказать, чтобы выглядел очень представительно. Почему-то это не мешает ему договариваться с людьми, которых вы частенько видите по телевизору.

А ваши директора проектов — чем они отличаются от менеджеров, которые были пять лет назад?

Уровень совсем другой. Другая ответственность, другие полномочия. Прежние менеджеры производственных отделов управляли людьми, задачами, решениями, в незначительной степени — условиями контракта. Финансов они вообще никак не касались. Ограниченные полномочия, ограниченная ответственность, относительно скромные премиальные, хотя и неплохие оклады. Конечно же, они не были в той мере заинтересованы в финансовых результатах, в какой был в них заинтересован я. Поэтому я за каждым бегал, всех пытался контролировать, латал заплаты в их работе и все время зудел: «Почему работу в срок не выполнил? Где наша дебиторка? Когда ты, наконец, стрясешь мне деньги с заказчиков?»  Теперь они за мной бегают: «Дима, мне не платят! Сходи, пожалуйста, со мной на переговоры, помоги решить вопрос».  А я еще подумаю, идти или не идти.

За счет чего случилась такая метаморфоза?

Сегодняшний директор проекта заточен не на производственные задачи, а на зарабатывание прибыли. Это тот, кто на определенное время становится полновластным хозяином какого-то куска нашего бизнеса. Директор управляет всем, что касается проекта. Единственное, чем не управляет — так это своими подчиненными, потому что его у них нет. За исключением нескольких помощников, которые придаются на особо крупных проектах. Директор решает все вопросы производства и привлечения субподрядчиков, он ведет все отношения с заказчиком, он рулит проходящими по проекту денежными средствами. Он имеет собственный субсчет. И если проект не просел ниже установленного минимума рентабельности, он имеет долю от прибыли по проекту. Директор проекта сам решает, что ему выгоднее — работать на авансах заказчика или работать «в кредит», привлекая под процент деньги компании. Он сам решает, кому, за что и сколько платить. Он может искать любых субподрядчиков, может из своих денег доплачивать сметчикам или главным специалистам. Финансовая служба исполняет его платежи, они для нас прозрачны, но вмешательств сверху мы обычно не практикуем. Сбои здесь возможны, но они сведены к минимуму. Если компанию увеличить в 3-4 раза, то за этим уже не уследить. Размер имеет значение! Где могут быть злоупотребления и неподконтрольные финансовые утечки? Во взаимодействиях с внешними структурами. Это — под контролем коммерсанта, который заинтересован в своей доле от прибыли проекта. Есть служба технического директора, которая может подстраховать от грубой технической ошибки. А генеральный директор — он тут вообще не фигурант. Даже если мне покажется, что директор совершает ошибку — я выскажу свое мнение, но решение будет за ним. И если он в нем уверен, то все равно доведет проект до конца. Мы об этом договаривались изначально, и мы жестко следуем этим правилам.  Потом уже могут быть разборы полетов, потом человек может быть снят с должности или  уволен. Но это — потом! 

Серьезные полномочия! А как решается вопрос взыскания просроченной дебиторки?

Опять же, на этот счет у нас есть единое для всех правило. На получение застрявших денег директору дается полгода. За это время с его проекта, конечно, списывается процент по нашей внутренней ставке. Но если он в полгода уложился, то все равно зарабатывает достаточно неплохо. Может быть, там лежит сто тысяч его премии — вот пусть и бегает за ними эти полгода! А не смог — дело передается нашим юристам и решается через суд. Очень, кстати говоря, эффективно. В большинстве случаев клиент прибегает с деньгами сразу же после подачи иска и уплаты госпошлины! Суд — это нормальный инструмент бизнеса, и мы относимся к нему без предрассудков. Хотя на нашем рынке даже солидные компании почему-то этого боятся. Так вот, если проект передан юристам, то при таком исходе директор получает только свой оклад. Директор может отказаться от борьбы за дебиторку и до того, как истекут его полгода. Ну, тогда он тоже сидит на голом окладе. Директор — это ответственность, ответственность и еще раз ответственность. Немаловажно здесь и то, на какой уровень заказов мы вышли, на каких объектах работаем. Представьте себе, что ваш  объект — это здание федеральной службы. Или музей. Или театр, который на слуху и на виду у всего города. Уж совсем пофигистом быть тут вряд ли у кого получится. Чисто психологически гораздо сложнее будет расслабиться и где-то недоработать!

Каким должен быть сотрудник, чтобы Вы поставили его директором? Как Вы их отбираете, как учите?

Конечно, мы их отбираем. Человек должен иметь какой-то опыт, образование, обладать задатками, определенными кондициями. Это как в спорте: не любого ведь можно выставить на марафонскую дистанцию, чтоб хотя бы до финиша добежал. А если мы хотим, чтобы он еще и выиграл, то обучать нужно очень многому. Директор проекта — существо, уверенно стоящее на трех ногах: он и технарь, и управленец, и экономист. А если хоть одна из этих ножек слаба — обязательно завалится на серьезном проекте. Все это необходимо, но ключ к становлению директора — в другом. Да, ты должен его отобрать. Да, ты должен его обучить. Но затем ты должен вместе с ним рискнуть и ты должен его подвигнуть!

Как рискнуть и  подвигнуть?

Директора проектов — самый трудный и самый почетный из взятых нами рубежей. Два с половиной года мы штурмовали его. Потому что для владельца отдать человеку в управление проект — значит отдать свои деньги. Часто очень большие деньги. Размер ошибки, которую могли сделать начинающие директора, измеряется миллионами. Ошибок не избежать. Это как раз то, на чем сломались многие компании в нашем бизнесе. Мы в свое время решили рискнуть, и теперь нисколько об этом не жалеем. Хотя не скажу, чтобы мы не садились в лужу, не теряли деньги, не терпели убытки.

Четыре года назад в компанию пришел . молодой амбициозный выпускник. Двадцать три года, очень по-боевому настроенный. Завалил первый же проект. Не уследил за графиком работ, не сумел удержать субподрядчика на объекте — в результате рухнул бюджет, рухнули отношения, рухнул план... все рухнуло! Я полгода потратил на то, чтобы перевести проблему на сторону заказчика и корректно разорвать контракт. С очень серьезными убытками для себя; для того, чтобы не понести еще больших убытков. Сумма с немалым количеством нулей была попросту выброшена на ветер. Естественно, у меня было много всяких эмоций, и очень хотелось парня уволить. Но я перетерпел. Я видел, что происходит с ним, видел, что ему тоже тяжело. Сможет ли он подняться или сломается и уже не состоится как управленец? Я решил поддержать. Он был понижен в должности, полтора года проработал на более низкой позиции, затем попал к серьезному директору проекта в помощники. Я и сам много возился с ним. Сейчас с точки зрения выполнения плана и качества объектов — он абсолютный лидер. Да, он мне стоил серьезных денег. Но зато за четыре года я получил очень серьезного менеджера. Наверное, с этим парнем мне повезло. В том, что он был отзывчив. В том, что мог позволить себе на какое-то время более чем скромный заработок... Ну, и так сошлись звезды, что у меня была возможность потратить на него время. Ничему такому особенному я его не учил. Просто рассказывал. В какие сам попадал передряги, как выкарабкивался — и внимательно следил за тем, как он все это впитывает, как отзывается, какие делает выводы. А был такого же возраста молодой человек, но совсем другая жизненная ситуация: трое детей. Через какое-то время — аналогичная проблема с ним. Он решил уйти. Можно было за него бороться? Наверное, можно. Но было у меня желание? Нет. Когда я пытался с ним беседовать, все проваливалось как в пустоту. Никакой отдачи, один только скептицизм. 

Я думаю, что ошибки начинающих директоров проектов — это не выброшенные на ветер деньги, а инвестиции. Своего рода цена за становление профессионала.  Ошибся, шлепнулся, поднялся, — и после этого он  уже готов отвечать за проект, за деньги, за все. Не каждый, конечно. Кого-то такое испытание минует. А кого-то и не проймет, с него все как с гуся вода. Ну, с таким расстаешься сразу и без сожалений.

Похоже, эти истории с директорами — не единственное испытание, через которое Вам самим пришлось пройти в работе с людьми?

И мне, и всему костяку старой РОКСЫ пришлось пройти очень непростой кризисный период. Я ведь всерьез воспринял вашу идею о переходе от незаменимости конкретных личностей к бизнес-технологиям. Раньше все в компании держалось на незаменимых сотрудниках, и эти незаменимые могли меня как угодно шантажировать. Я начал строить технологичную компанию, сводить к минимуму элемент незаменимости, использовать объективные показатели оценки труда. И внедрил-таки этот принцип. Для многих это была ломка. Некоторые так и не смогли перешагнуть через свои амбиции. Ушли. Компанию тогда сильно лихорадило, но я не отступил. Интересно сложилась судьба руководителя одного из отделов. Когда-то и он обладал личной незаменимостью, и когда компания стала перестраиваться, этот руководитель оказался в глубоком кризисе.  И находился в нем долго.  Но когда он все-таки принял и трезво оценил свое место в компании, то сразу прибавил как профессионал, расцвел просто. Совсем другой руководитель отдела и цены ему нет! Он получил третье образование, он действительно совмещает в себе компетенции сразу нескольких классных специалистов.  И он не один такой: люди, в карьере которых уже наметился закат, вдруг неожиданно обрели второе дыхание. За счет чего? Тяжело работать, когда пытаешься заниматься всем сразу. Часто когда мы говорим «опыт», то подменяем этим словом умение быть одновременно во всех темах и во всех местах. Когда мне удалось этих сотрудников специализировать на том, что них получались лучше, то все разложилось по своим местам. Просто они стали теми людьми, которыми должны были стать. Подводя итог, могу сказать: сегодня у меня работает много талантливых людей, но если кто-то из них уйдет — бизнес не пострадает, ничего по большому счету не изменится.

Дмитрий Евгеньевич, а Вы не лукавите, когда говорите о компактной самодостаточной компании, построенной на мозгах и опыте? Ведь все эти отделившиеся от РОКСЫ «руки» и «ноги»  — это тоже Ваши компании?

Ну, так исторически сложилось, что эти компании принадлежат сегодня нам. Но для РОКСЫ они точно такие же субподрядчики, как и любые сторонние компании. Отношения между нами — действительно рыночные. Мы не лезем в их оперативное управление. Не указываем, где и как зарабатывать. Общие в группе компаний — лишь минимальные механизмы финансового контроля. Скидки, которые они имеют при заключении договоров с нами — минимальны.

Есть, правда, одно конкурентное преимущество, которое основано по большей части на недоразумении. Многих наших заказчиков волнует вопрос: а есть ли у нас ресурсы под те объемы, за которые мы беремся? И здесь нас здорово выручает то, что в холдинге есть своя монтажная структура. Когда мы ведем переговоры, то на вопрос о том, есть ли у нас столько монтажников, можем смело ответить: «Да, есть!». Хотя не факт, что на этом заказе будут работать именно наши монтажники. Это уж воля директора проекта — выбирать, какой он возьмет ресурс: “роксинский” или какой-то другой. У меня есть один такой директор, — он ни за какие коврижки не будет работать со «своим» прорабом. Я, говорит, с ним намучился, я никогда в жизни его больше не найму!  Ну что ж, это его право, я тут ничего не могу сделать. Мои директора — квалифицированные заказчики, и под проект они ищут не только конкретную субподрядную компанию, но и конкретных специалистов. Это тоже своего рода именной рынок. Когда идут переговоры с субподрядчиками, директор говорит: “Только мне вон того прораба, пожалуйста”. 

Вот вы говорите: концентрировать мозги, наращивать мозги. А как насчет того, чтобы привлекать в компанию серьезных профессионалов со стороны? Прикупать чужие мозги?

Прикупать считаю несерьезным. Наверное, это моя этика. Либо я этого не умею. Либо в самом процессе покупки теряется то самое, что ты покупаешь. Заинтересовать, чтобы человек сам принял свое решение? Да, такое случалось, но не часто.

Дмитрий Евгеньевич, российскому бизнесу без малого двадцать лет. Многие владельцы начинают ощущать  усталость от оперативного управления. Вы не устали?

Я, может быть, нетипичный бизнесмен, но я действительно люблю работу генерального директора, мне нравиться управлять компанией. А управлять для меня — это, прежде всего управлять реальными людьми, а не цифрами в отчетности, не виртуальностью. Когда у тебя целая империя, когда под тобой несколько иерархических этажей, тысячи сотрудников и на миллиарды недвижимости — поди разберись кто кем управляет: ты своим бизнесом или бизнес тобой. Со времен Маркса известна ловушка для бизнесмена: вот ты владелец капитала, а вот — оп! — и ты его раб. Оттого и усталость. Мне вот посчастливилось мимо этой ловушки проскочить. В какой-то момент почувствовал: компания растет, а управляемость падает. Приходилось здесь буквально дневать и ночевать. Тогда я одернул себя. Решил твердо: не позволю своему бизнесу брать меня за горло, эксплуатировать,  диктовать образ жизни.

Хочешь иметь большую компанию? А ты подумал, какую цену придется за это заплатить? И потом большая компания — не значит эффективная, а эффективная — не значит большая. Возьмите монстров наших строительных — это ужас! Я не представляю, как там люди живут, не представляю, как банки с ними работают. Почему кризис строительного рынка никому не выгоден? Огромное количество финансовых структур вложили свои деньги в воздух. В воздух! И теперь не знают, что делать. Естественно, растет финансовая пирамида.

На протяжении последних лет меня волновали вопросы организационной структуры. Принципиально важно было не допустить роста численности персонала. Остаться в границах офиса — для меня означало остаться в границах управляемости. Вот этот самый наш офис задает, если хотите, предельный масштаб бизнеса РОКСЫ. Здесь уютно, комфортно, считай второй дом. И с каждым из сотрудников можно пообщаться персонально. Как и несколько лет назад, в РОКСЕ сегодня чуть больше пятидесяти человек. Но все пропорции изменены радикально. В финансовой службе был один человек — стало семь. В бухгалтерии было два человека — стало четыре. Главных специалистов было двое — стало восемь, и их число будет расти. Коммерсантов было трое — теперь десять. Производственный отдел насчитывал сорок пять человек — осталось четверо.

А рост бизнеса в смысле доходов?

А в смысле доходов  — расти, конечно, нужно. Но брать не числом, а умением. За пять лет наш оборот увеличился в 10 раз. На протяжении 2001-2002 годов мы вылезали из колоссальных убытков по проекту «Москва-Сити». Сегодня наша прибыль растет так же быстро, как и оборот, и при этом она гораздо более стабильна: нет сверхприбылей по отдельным проектам, но нет и убыточных проектов. Коммерсанты заинтересованы в том, чтобы получать равномерную оплату и зарабатывать более или менее без провалов. Поэтому у меня нет теперь проблем с доходной частью. Что же касается предсказуемости и плановости в затратах — это заслуга директоров проектов. Так что сегодня мы имеем не только впечатляющие финансовые результаты, но и планируемые, предсказуемые деньги.

Все, что я сейчас перечислил — это касается только обычного, штатного функционирования РОКСЫ. Кроме всего прочего мы ведем сегодня проект, многократно превышающий по обороту всю нашу прежнюю РОКСУ. Масштаб заказа беспрецедентен не только для нас, но и для отрасли.

Не возникает соблазн присоединить к компании тот ресурс, который неизбежно сформируется по ходу проекта? Команды, отработанные технологии, прошедшие огонь и воду специалисты?

Я против! Категорически против! Зачем мне эта головная боль? Я лучше продам эти технологии и этих специалистов. Где-то к концу проекта пойду и перепродам готовую команду. Мне не нужно цепляться за все эти псевдовозможности, если я и так знаю: нужно будет — мы соберем любой  ресурс под любой проект. Вот я был недавно в одной организации. Мы, говорят, нанимаем сорок архитекторов! Что они будут с ними делать через 6 лет? Они их выгонят! Потому что то, что они сейчас делают — это проект. Так не морочьте вы людям голову, на проект и набирайте, делайте временную проектную команду. А нужен ей какой-то псевдостатус — сделайте этот статус. Но главное никого не обманывайте, себя не обманывайте. И  не говорите, что компания стала в 10 раз больше! У вас просто появился один крупный проект.

 

А коммерсантов напрячь, чтобы не ронять достигнутый уровень доходов?

Зачем? Мы не производственная компания, и у нас достаточно узкое горлышко. Это горлышко называется: технологическая идея. Я не хочу тиражировать идеи. Не хочу превращать классного технолога в штамповщика. Как только я сделаю это, я сразу упаду по рынку. И я уже никто, я никому не нужен, я  — один из сотен таких же.

А таких проектов, какой сейчас у меня разворачивается — их больше нет. Он уникален  не только в стране — он уникален в мире! Где я еще такой найду? Высосу из пальца? Или напрягу бюджет страны, чтобы она еще один такой выкатила?

Вот Вы решили ограничить масштаб компании, чтобы комфортно было управлять ею. А не думали о том, чтобы пригласить наемного управляющего? Многие бизнесмены пошли по этому пути.

Так они потому и бегут от своего бизнеса, что вырастили из него монстра. Начинается вся эта эпопея с поиском наемного управляющего. Пробуем одного — не тот, увольняем, пробуем другого, пятого, двадцать пятого... Большая часть бизнесменов расшибает себе лоб еще до того, как решит проблему. Кто-то решает... Но чего ради-то? Вот он вырвался на волю — тут же затеял новое дело, новый бизнес. Это все равно, что бросать своего ребенка, чтобы завести на стороне нового. А я думаю так: ты своего воспитай правильно — всю жизнь будешь с ним счастлив!

8 August 2006