Аккумулятор лучшей практики и хорошего настроения

Насколько же приятно видеть вокруг не хмурые лица, а улыбки, участие, и как бы излучающее позитив пространство! Если в магазине (офисе, банке) тебе улыбаются, с тобой вежливо разговаривают, входят в твое положение и грамотно преподносят именно то, что тебе нужно - ты непременно получишь удовольствиедаже от самого процесса покупки. Именно такой позитивный фон призваны обеспечить грамотные Стандарты продаж.

Появление первых стандартов в российской рознице

В середине 90-х годов наша компания много работала с российской розницей и с иностранными компаниями, в первую очередь телекоммуникационными, которые начинали свой бизнес в России. На тот момент, практически ни одна российская сеть не имела и не нуждалось в какой-либо стандартизации процессов обслуживания и работы магазина. В то время лишь операционные стандарты - работа с кассой, приемка товара, какие-то регламентные работы - были зафиксированы в инструкциях и правилах. А правила процесса обслуживания, требования к взаимодействию с покупателем, даже стандарты оформления розничных точек - отсутствовали. Причины этого, как минимум, две:

1. Операционные стандарты - это звенья основного бизнес-процесса. И так как сети развивались и расширялись, важно было, чтобы в новых магазинах понимали, что и как нужно делать. Акцент делался на обеспечение именно основного бизнес-процесса, образующего технологический каркас работы магазина.
2. Поначалу сети развивались в крупных городах, концентрированно, и чаще всего там, где материнская (управляющая) компания была практически в "шаговой доступности". Да и точек было не много. Руководители розницы, территориальные директора сами объезжали магазины, видели всю ситуацию, понимали, что происходит и быстро корректировали отклонения.

Это приводило к тому, что часто в отдаленных городах магазин сети мог выглядеть совершенно по-другому. Даже вывеска (!) могла быть сделана другим шрифтом и другим цветом. Не говоря уже о том, что люди там были одеты в другую форму, по-другому расставляли товар, иначе общались с покупателем. Только название оставалось тем же, все остальное могло отличаться.

В иностранных же компаниях, тех же телекоммуникационных, все было прописано гораздо более детально, процессы упорядочены и стандартизованы вплоть до общения с покупателем. Но, несмотря на то, что у них были эти стандарты, они привлекали консультантов. Именно для того, чтобы сформировать у фронт-лайн персонала позитивное отношение к стандартам и к необходимости их выполнения! У них были стандарты, и были супервизоры, которые могли эти стандарты внедрять и контролировать. Но супервизоры сталкивались с тем, что сотрудники просто не понимали необходимости стандартов и не хотели их исполнять, - непривычно было им это все! И много заказов мы выполняли именно с целью донести до людей: зачем это нужно, как это работает, почему процесс обслуживания важен для розничной торговли в любом ее виде, будь то банк, офис телекоммуникационной компании или магазин.

Российская розница осознала необходимость стандартизации после кризиса 98-го года. Те розничные компании, которые выжил, стали очень быстро развиваться. Освободились площадки (места) в регионах, и все, у кого была возможность, стали развивать свои сети по России, расширяя присутствие в городах. В какой-то момент многие столкнулись с тем, что иметь 100 магазинов, это не то же самое, что иметь 15 или 20. До них не дотянешься, что там происходит - не видно. Из регионов стали присылаться фотографии, из которых невозможно было понять: мы это, или не мы. Первая волна стандартизации началась весной-летом 1999 года, когда те, кто начал очень быстро развиваться, стал задумываться: а ведь оформление магазина и работу с клиентом хорошо бы тоже стандартизировать. Именно для этого стандарты и нужны, чтоб сеть была брендом, чтобы все узнавали ее в любом городе.

В то время Макдональдс для нас был самым ярким примером того, каким должен быть розничный бренд. Когда люди, приезжая в город Урюпинск, шли именно в Макдональдс, хотя рядом были десятки более вкусных ресторанов и кафе. Люди знали, что они встретят в Макдональдсе - какое обслуживание, какое качество, какой продукт, как он будет выглядеть, сколько будет стоить, и т.д. Они просто говорили: "Мы идем в Макдональдс, потому что мы знаем, что это надежно, мы знаем, что нас там ожидает. Может, это и не высший класс, но мы не отравимся, это точно". И наши сети всерьез задумались над тем, что нужен некий уровень, который хочет и должна задавать сеть - и в обслуживании покупателей, и в оформлении розничной точки, и в выкладке товара.

От понимания к делу

Первый вопрос, который возникает, когда сеть задумывается о стандартах работы (хотя, кажется, что ответ на этот вопрос уже есть, но всегда полезно в разные моменты времени задавать его себе): Каково наше позиционирование? Этот вопрос имеет непосредственное отношение к обслуживанию и к оформлению магазинов. Нужно решить ключевой вопрос - уровень самообслуживания или консультативного обслуживания в сети. Если мы дискаунтер - мы не можем ставить на высокий уровень обслуживания - это слишком затратно для данного формата розничной торговли. Если мы бутик - понятно, что мы просто обязаны иметь высочайший уровень обслуживания с самыми тонкими его нюансами, потому что это уже формат luxury сегмента. Между этими двумя полюсами есть масса промежуточных звеньев. И сделать на этой шкале свою засечку - где здесь мы? - очень важно. От этого зависит объем предоставляемого обслуживания, степень его индивидуальности. От этого зависит и оформление магазина, потому что, если мы "высоко" позиционируемся, то мы используем дорогие материалы в рекламе, более дорогое торговое оборудование, или хотя бы видимость дорогого оборудования должны создавать. При стандартизации оформления точки многие наши клиенты стали задумываться: Да, по факту мы работаем в массовом сегменте. Но хотим позиционироваться от "среднего и выше", и мы должны тогда ставить не белое торговое оборудование, а коричневое, которое воспринимается более респектабельно.

На первом этапе подготовки стандартов осмысливаются также и ценности компании: "чего мы хотим?". Если "прибыль любой ценой", то стандарты настраиваются под основную задачу: впарить как можно больше маржинального товара. Если "поднять культурный уровень города", тогда во главу угла ставится культура, уровень и качество обслуживания клиентов. Как вы догадываетесь, между этими крайними точками тоже умещается целая шкала, на которой, осознанно или нет, компания ставит свой "флажок".

Не упустить ни одной важной мелочи

Типовой набор стандартов, который должна иметь розничная точка, состоит из нескольких разделов:

1. Внешнее и внутреннее оформление розничной точки. Начиная от вывески и витрины, заканчивая оформлением торгового зала, включая оборудование, характер рекламных и информационных сообщений (что и как должно стоять, где в каком виде, и т.п.).
2. Мерчандайзинг - правила расстановки, развески, презентации товаров.
3. Обслуживание покупателей, внешний вид продавцов.
4. Элементы удобства для покупателей - то, что работает помимо продавца на удовлетворенность от посещения розничной точки. Это места для сидения, кулер для воды, камеры хранения, рекламные и информационные материалы, организация ожидания (если это, например, банк).
5. Операционные стандарты - работа с дисконтными картами, оформление покупки, приемка и учет товара (внутренняя "кухня" управления розничной точкой).

Все, что мы обозначили, нужно для того, чтобы сеть имела свое лицо - это элемент бренда. Но кроме того, стандарты - это действенный механизм, помогающий владельцу (руководителю) реализовать в каждой точке сети свои цели, идеи, задумки. А для менеджеров стандарты - это большое подспорье, это ясное понимание того, что требуются от них самих.

Актуальность стандартов продаж

Для понимания актуальности стандартов можно найти место своей сети в приведенной диаграмме, оценив товарооборот и выполнение стандартов продаж (формализованных или нет) каждой точки.

Товарооборот	Выполнение стандартов продаж
Высокий Товарооборот Низкое выполнение стандартов продаж (2)	Высокий товарооборот Высокое выполнение стандартов продаж (1)
Низкий товарооборот Низкое выполнение стандартов продаж (4)	Низкий товарооборот Высокое выполнение стандартов продаж (3)

1 - Все хорошо. Стандарты понадобятся лишь для обучения новых сотрудников.

2 - Можно сказать, что все хорошо, но что эта позиция значит для управленца? Это значит, что магазин не вырабатывает свой потенциал, он может зарабатывать в этом месте еще больше, чем сейчас. Высокий товарооборот обусловлен внешними причинами (удачное расположение и хорошее товарное предложение). Есть ресурс роста в развитии качества обслуживания.

3 - В первую очередь нужно анализировать внешние причины (расположение, трафик, логистика, ассортимент, наличие товара, платежеспособность населения).

4 - Нужно разбираться и с внешними и с внутренними факторами, но повышение качества обслуживания точно не помешает.

Как правильно разрабатывать стандарты

Если мы определили для себя, какой уровень позиционирования в обслуживании у нас будет, дальше важно отталкиваться от двух вещей: от ожиданий покупателей и от принятых в данной отрасли правил. Потому что, например, степень жесткости стандартов в разных отраслях ритейла сильно отличается. В банковской и телекоммуникационной сфере - она одна, в продаже продовольствия - другая, в продаже одежды - третья.

Написание стандартов - это пошаговое описание процесса продаж, предусматривающее различные варианты развития событий. Продажи, общение и работа с клиентом - это такой же бизнес-процесс, и его можно детально описать.

В каком виде могут быть зафиксированы стандарты? В виде книжечек - хэнд-буков для продавцов, которые содержат все необходимые разделы. Мы разрабатывали такие хэнд-буки для федеральной сети магазинов парфюмерии и косметики. Эту книжечку хорошо использовать в тренинге, на утренних пятиминутках, когда вы читаете не все подряд, а строите обучение по разным темам и берете каждый день различные разделы. В хэнд-буке все подробно прописано и учтены лучшие практики. По такой книжечке грамотно обслужить покупателя может даже новичок. А можно оформить стандарты в виде иллюстрированных плакатов, и вывесить в местах, где ходят продавцы, но не ходят покупатели. И когда это все постоянно находится перед глазами сотрудников, всегда можно обратиться за подсказкой и посмотреть, как лучше в той или иной ситуации поступить. И, конечно, это способствует быстрейшему включению человека в работу. Ведь помимо того, что я смотрю, как это делают мои коллеги, я могу это прочитать и изучить.

Не стоит думать, что стандарты продаж (обслуживания) - это нечто статичное и неизменное. Стоит периодически проводить их инвентаризацию и добавлять появившиеся находки. Кто-то в компании должен быть "держателем стандартов" (коммерческий директор, директор розницы) и следить за их обновлением. Часто новая хорошая практика продаж выявляется на тренингах. Полезно также, с целью поиска новых идей, захаживать к конкурентам, перенимать опыт других отраслей.

Какие внутренние задачи решают стандарты?

Конечно, наличие стандартов - это основа обучения. На основе стандартов проводятся тренинги по продажам, то есть, это практическая отработка навыков, которые зафиксированы в стандартах.

Очень часто мотивация "привязана" к выполнению стандартов. Это сейчас общая практика, что развитые сети имеют два вида чек-листов. Первый чек-лист административный, в нем фиксируются результаты внутренних проверки, связанных с выполнением операционных стандартов, стандартов внешнего и внутреннего оформления магазинов, мерчандайзинга, вопросы взаимодействия с внешними инстанциями.

Второй вид чек-листов связан выполнением тех стандартов, которыми сеть обращена напрямую к покупателю: что покупатель видит и с чем сталкивается в магазине. Такие чек-листы используют как заведующие, так и территориальные менеджеры в своей внутренней работе. Они приходят, и по этому чек-листу могут оценить работу персонала. Но, поскольку администрацию все продавцы знают в лицо, то объективную картину об уровне выполнения стандартов получить сложно. Поэтому, практически повсеместно, розничные сети используют проверки по данному чек-листу с использованием "тайных покупателей". Тайный покупатель приходит в магазин как обычный клиент, совершает покупку, а затем отмечает в чек-листе, созданном на основе стандартов, какие из них были выполнены, а какие - нет.

Практически все сети используют результат таких проверок в системе мотивации для разных уровней управления розницей, начиная от продавцов магазинов и заканчивая территориальными сэйлз-менджерами. Чаще всего, за достижение определенного уровня обслуживания выдается бонус. Некоторые сети (это западная практика) на этом останавливаются, то есть, достиг - хорошо, не достиг - значит просто не получишь бонус. Большинство российских розничных сетей используют и штрафные санкции, например, устанавливается некий минимальный уровень, и если ты опускаешься ниже него, то ты депремируешься. А за невыполнение каких-то отдельных, особо значимых стандартов, если это грозит полностью разрушить впечатление о сети, - могут налагаться индивидуальные штрафные санкции, это считается административной провинностью.

Если продавец блестяще выполняет стандарты, это может послужить поводом для его карьерного продвижения. Для многих сетей мы разрабатываем систему карьерных лестниц. И обычно, наряду с показателями оборота, показатель качества обслуживания выступает для сотрудников магазина одним из дополнительных критериев при принятии решения о продвижении на более высокую ступень карьерной лестницы. Это правило касается не только продавцов, но и администрации - старших смен или директоров розничных точек. Потому что уровень обслуживания - это результат работы менеджера: либо ты умеешь управлять коллективом и добиваться выполнения стандартов, либо нет.

Для самой сети очень важна динамика замеряемого уровня выполнения стандартов. Если этот уровень скачет от месяца к месяцу, то мы говорим о нестабильном уровне обслуживания. Это значит, что у посетителей не складывается впечатление о данной точке, как о частичке некого целостного бренда, который, в том числе, обещает некий уровень обслуживания. Клиент понимает, что сегодня он может столкнуться с хамством, а завтра - получить прекрасное обслуживание. Обычно управленцы отслеживают показатель стабильности обслуживания, поскольку в среднем уровень может быть хороший, но складываться из 95 вчерашних и 35 сегодняшних баллов. Это всегда хуже, чем, если было бы 60 или 70 баллов, но каждый день. Потому что нет ничего хуже, чем обманутые ожидания.

Влияние на результат

Может ли выполнение стандартов стимулировать покупателей совершать покупки именно в этом магазине? Конечно, да. Если мы адекватно учитываем в своих стандартах уровень ожиданий покупателей и способны эти стандарты выполнить, то покупатели получают тот уровень обслуживания, который ожидают. Надо понимать, что покупатель - тоже трезвый человек. Когда он идет в "Копейку", то не ждет, что его там будут облизывать с ног до головы. Но когда он идет в "Седьмой Континент", то он ожидает совершенно другого. У покупателя есть в голове некие сложившиеся концепты. Поэтому туда, где нам удается подтверждать ожидания, человек обязательно будет приходить снова и будет совершать повторные покупки.

Часто в стандарты закладываются навыки допродаж, а любой навык допродаж опирается на то, что произошло до этого. Не обслужив покупателя хорошо - невозможно успешно предложить ему что-то дополнительно. А если продавец полностью выполняет стандарты продаж и уже понимает, что нужно данному клиенту, он сможет грамотно преподнести дополнительный товар. Это, соответственно, увеличит количество позиций в чеке и сумму покупки, напрямую повлияет на выручку.

Мы давно работаем с розницей и видим, что допродажи или стимулирование к дополнительным покупкам - одно из самых слабых звеньев в российской рознице. Потому что мы еще только привыкаем жить в стандартах (они всего несколько лет как развиваются в России). Другая причина - в том, что мы долгое время жили на растущем рынке, и у нас не было необходимости в развитии навыков допродаж и щепетильной работы с клиентом. А случился кризис - и сети стали на это обращать внимание, поскольку людей стало приходить меньше, и кошельки у них стали тоньше. Сети стали думать, что сделать, чтобы покупатель не ушел, а купил еще что-нибудь. И только недавно стали этим навыкам уделять особое внимание. Иногда даже специальную мотивацию привязывают именно к допродажам.

Кроме прочего, выполнение стандартов приводит к сокращению времени на обслуживание клиента (в некоторых компаниях задаются временные нормативы). Как следствие, продавец успевает обслужить больше клиентов в смену.

И, пожалуй, самое ценное: продавцам предлагаются отработанные, проверенные на опыте, эффективные ходы. В основе стандартов лежит лучшая практика продаж (в собственной сети, у конкурентов, в сетях других рыночных сегментов).

Юлия Борисовна Капитанчук Publisher: Журнал «Современная торговля» 7 July 2010