Факторы успеха организации региональных продаж

От чего зависит успех территориально распределенной дистрибуции

Ниже пойдет речь о тех коммерческих компаниях, которые по роду своей деятельности оказываются между производителями и потребителями. Эти организации используют разнообразные формы ведения бизнеса. На одном полюсе находятся дистрибуторы, которые осуществляют поставку товара зарубежного производителя на территорию России и не контролируют дальнейшее продвижение товара конечному потребителю. На другом полюсе — компании, которые поставляют товар в розничные точки в режиме реального времени, располагают информацией о продажах в каждой торговой точке и способны оказывать серьезное влияние на розничного продавца. И первые, и вторые являются дистрибьюторами.

Практически все оптово-дистрибьюторские компании, начинавшие работать в Москве, сейчас распространяют свою деятельность в регионы или рассматривают этот путь как свою ближайшую перспективу. По оценке дистрибьюторских компаний, работающих на территории России, на региональные продажи приходится от 2/3 до 4/5 всех продаж (в зависимости от сектора рынка). Одной из наиболее эффективных, хотя и затратных, форм работы с регионами является создание в них структур, территориально удаленных от головной организации, — представительств и филиалов.

При всем многообразии форм региональной дистрибуции, основываясь на опыте работы консалтинговой компании, можно выделить четыре главных фактора, определяющих эффективность дистрибьюторской организации (см. рисунок).

Рисунок 1. Факторы, определяющие эффективность дистрибьюторской компании

Фактор 1. Организация продаж: управляемая региональная сеть

Управление географически широкой сбытовой сетью — это поиск баланса между централизацией и децентрализацией управленческих функций. Одна крайность в организации продаж — полная централизация всех решений в головном офисе компании (маркетинговых, ассортиментных, рекламных, ценовых и т. д.). Плюсы этого варианта очевидны: единство стандартов; ясность принципа управления; экономия операционных расходов; достаточно иметь одного высококвалифицированного специалиста в центре (что проще, чем найти нескольких профессионалов на местах). Минусы тоже ясны: сложность учета местных условий, негибкость системы и, следовательно, возможность "проигрыша" местным конкурентам.

Другая крайность — передача полномочий принятия всех решений на места — в российской действительности не раз приводила и к анархии управления, и к "уводу" части бизнеса "на сторону". Возможный плюс передачи части функций на места — повышение эффективности бизнеса за счет адаптации к местным условиям: например, разные филиалы в зависимости от профиля клиентов и конкурентов формируют разные портфели, имея возможность расширять круг поставщиков; размещая рекламу через местные компании, удается сократить рекламные расходы и т. д.

Оптимальным решением может стать передача филиалам функции продаж. Подавляющая часть инфраструктурных функций — логистика, маркетинг и финансы — остается в ведении головного офиса. По сути, филиалы становятся фронт-офисами компании, полностью отвечающими за продажи в своем регионе. Они работают в режиме выполнения коммерческих задач, обозначенных для них офисом, в рамках утвержденного бюджета. Говоря об управлении филиальной сетью, стоит отметить, что отношения между головным офисом и филиалом могут базироваться на одном из двух принципов.

Вариант 1. Принцип "одного окна"

В соответствии с принципом "одного окна", филиал получает все распоряжения и информацию из головного офиса только через директора филиала (который также контролирует исполнение отданных распоряжений). Остальные сотрудники филиала не могут получать напрямую каких-либо указаний из головного офиса.

В свою очередь, взаимодействие офиса с филиалом осуществляется только через коммерческого директора (руководителя филиальной сети) головного офиса. Остальные сотрудники головного офиса (руководители отделов) не имеют права отдавать какие-либо распоряжения директору филиала.

Плюсы:

  1. простота информационного взаимодействия между офисом и филиалом;
  2. персональная ответственность директора филиала за эффективность работы филиала по всем направлениям — продажи, логистика, маркетинг;
  3. коммерческий директор головного офиса имеет целостную картину происходящего в филиалах по всем направлениям;
  4. руководители отдельных функциональных направлений головного офиса (начальники отделов логистики, маркетинга, финансов) не смогут загрузить сотрудников филиала работой по "своим" направлениям без серьезных на то оснований. Коммерческая деятельность останется приоритетной в работе филиала.

Минусы:

  1. будут ли выполняться в филиале функции, выходящие за рамки непосредственных продаж, зависит в первую очередь от позиции коммерческого директора головного офиса и директора филиала (эти функции выполняться не будут, если их важность не будет осознана указанными лицами);
  2. огромный объем информации, идущий через "одно окно", может явиться причиной того, что информация просто перестанет через него проходить;
  3. высокие требования к коммерческому директору головного офиса и директору филиала. (они должны быть в состоянии оценить объективную необходимость выполнения филиалом логистических, маркетинговых и финансовых задач).

Вариант 2. Принцип "непосредственное взаимодействие специалистов головного офиса и филиала"

В соответствии с этим принципом, начальники инфраструктурных отделов головного офиса ставят задачи соответствующим сотрудникам филиала напрямую, минуя коммерческого директора головной организации и директора филиала. Коммерческий директор головного офиса и директор филиала отвечают только за продажи.

Плюсами следования такому принципу можно считать:

  1. персональная ответственность директоров инфраструктурных департаментов за выполнение филиалами функций маркетинга, логистики, финансов; вероятность того, что сотрудники филиала будут не только продавать, но и осуществлять дополнительные функции, возрастает;
  2. менее высокие требования к профессиональному уровню коммерческого директора головного офиса и директора филиала в области маркетинга, логистики, финансов;
  3. в случае возникновения большого объема информации между офисом и филиалом информационной "пробки" удастся избежать.

Перечислим минусы использования принципа "непосредственное взаимодействие специалистов головного офиса и филиала".

  1. Один сотрудник филиала подчиняется нескольким начальникам. В том случае, если временной ресурс сотрудников ограничен, возникает конфликт между направлениями по вопросу, "чьи задачи более приоритетны". Необходима расстановка приоритетов в деятельности сотрудников. В противном случае филиал может стать неуправляемым.
  2. Возможное разрастание штата за счет появления в филиале специалистов, направленных головным офисом. Например, начальнику отдела маркетинга головного офиса проще завести "своего" специалиста в филиале, чем добиться от коммерсанта выполнения задач, выходящих за рамки его прямых обязанностей.

Консультируя одну из клиентских компаний, сотрудники консалтинг-центра "ШАГ" предложили ей остановиться на принципе "одного окна", использование которого позволяет обеспечить управляемость филиалов. Однако с самого начала было понятно, что следование этому принципу почти наверняка приведет к возникновению информационной "пробки", поскольку через коммерческого директора будет проходить непомерно большой поток информации.

В связи с этим было решено дополнить принцип "одного окна" механизмами, позволяющими избежать возникновения "информационной пробки". По предложению консультантов, функциональные отделы головного офиса должны согласовывать с коммерческим директором только принципиальные решения, а в процессе исполнения принятых решений — напрямую взаимодействовать с филиалами по функциональным линиям. При этом вся административная ответственность и полномочия остались за коммерческим директором.

Для реализации такой системы управления необходимо предельно четко очертить круг полномочий коммерческого директора и директоров отделов "головного офиса" по отношению к филиалу: в каком случае коммерческий директор должен дать разрешение на выполнение дополнительных работ (например, сбор информации о региональном спросе), в каком он имеет право наложить "вето" на распоряжения начальников отделов головного офиса, а при каких обстоятельствах он должен быть только поставлен в известность и получить копию документов и т. д. Для разработки таких механизмов консультанты из сторонней компании провели рабочие группы, на которых были распределены зоны ответственности и полномочия сотрудников головного офиса по отношению к филиалу, а также разработаны регламенты информационного обмена по наиболее проблемным вопросам: ценообразование, поставки в регионы, дебиторская задолженность, мерчандайзинг.

В то же время рабочие группы, проводимые сторонними консультантами, — только часть деятельности, направленной на создание системы управления филиалами. Для эффективного внедрения разработанных регламентов необходимо, чтобы они были утверждены генеральным директором и приняты к исполнению топ-менеджерами. При внедрении регламентов всегда будут возникать конфликты между отделами головной компании. В целях решения конфликтов требуется проводить регулярные совещания топ-менеджеров, на которых генеральный директор выступит в роли арбитра при обсуждении спорных вопросов.

Фактор 2. Использование ресурсов производителя

В соответствии с теорией клиент-ориентированности, за которую ратуют классики маркетинга, преподаватели бизнес-школ и тренеры по продажам, компания должна в своей деятельности ориентироваться на потребности клиента. В этом случае филиальная сеть станет носителем информации о региональном рынке и поэтому будет активно участвовать в принятии решений (при планировании развития, ассортимента и т. д.).

Однако зачастую реальная практика отличается от теории. И дело даже не в том, что организация плохо понимает потребности клиентов или не может в силу каких-то причин предложить потребителям то, что им действительно необходимо. Многие компании просто не могут быть ориентированы на клиента, поскольку работают на рынке, где правила и стандарты задает производитель.

К таким рынкам относятся прежде всего те, на которых количество производителей ограничено (например, рынок программного обеспечения, рынок парфюмерии класса "Премиум", автомобильный рынок). Узкий круг производителей сильно сокращает свободу компании-посредника, связывает ее "по рукам и ногам", отнимая серьезный аргумент давления на производителя: "если не будешь производить то, что я прошу, уйду к другому".

Возможна и другая ситуация, когда компания обязана ориентироваться на производителя. Независимо от количества производителей на рынке, на них ориентированы все организации, занимающиеся дистрибуцией, поскольку суть их бизнеса заключается в продвижении того, что уже произведено (например, рынок кинопроката).

В табл. 1 мы постарались отразить свои наблюдения относительно того, чем отличаются компании, ориентированные на клиента, от организаций, ориентированных на производителя.

Таблица 1. Сравнение двух типов организации: ориентированной на поставщика (производителя) и ориентированной на клиента

Параметры сравнения Организация, ориентированная на поставщика Организация, ориентированная на клиента
Спектр поставщиков (производителей) компании Узкий. Постоянные партнеры Широкий. Постоянно рассматриваются возможности работы с новыми партнерами
Планирование ассортимента (торговой марки и модельного ряда) Осуществляется на основе требований поставщика. Имеется привязанность к торговой марке и моделям, независимо от спроса на них Осуществляется на основе прогнозов спроса. Имеется готовность отказаться от неходовых торговых марок, моделей
Информация о потребностях и удовлетворенности клиентов Не является приоритетом при планировании ассортимента Приоритетна при планировании ассортимента. Является аргументом при переговорах с поставщиком
Структура организации Предполагает, что закупающие подразделения находятся выше продающих и больше последних участвуют в принятии управленческих решений Предполагает, что продающие подразделения находятся выше закупающих и имеют более широкие полномочия
Ценообразование Осуществляется от закупочной цены. Решение по розничной цене ориентировано на рекомендуемые цены производителя Осуществляется от рыночного спроса и цен конкурентов. Решение по розничной цене принимается с учетом мнения продающих подразделений
Рекламная концепция торговой марки Единая для разных территорий, слабо учитывает специфику конкретного регионального рынка, жестко соответствует требованиям поставщика Дифференцированная, учитывает локальную специфику спроса, предполагает отход от требований поставщика, если они не соответствуют местной специфике
Рекламный бюджет торговой марки Предполагает участие в его планировании производителя (например, посредством предоставления дополнительных скидок компании) Планируется без участия производителя
Выбор каналов сбыта, представленность товара в розничной сети Имеет цель максимально развести торговые марки, избежать конкуренции между ними Имеет цель представить товар удобным для покупателя образом, с учетом покупательского поведения и процесса выбора

Ориентация на производителя может стать успешной стратегией дистрибьюторской компании, если производитель сам следит за изменением потребности рынка, осуществляет НИОКР, в результате чего продукция производителя пользуется спросом. Например, производители иномарок способны прогнозировать развитие спроса на российском рынке точнее, чем их российские дилеры. Серьезные международные компании часто сами заинтересованы в том, чтобы учитывать специфику локальных рынков, и активно запрашивают маркетинговую информацию от дистрибьюторов, в ответ предоставляя ту, которой располагают сами. Это позволяет успешно вести свою деятельность обоим — и производителю, и продавцу. Чтобы верно выбрать партнера на долгосрочную перспективу, продавцу важно изучить репутацию производителей за несколько лет, особо обратив внимание на выпуск ими новой продукции, и сделать ставку на того, кто стабильно, из года в год выпускает ликвидный товар.

Если партнер-производитель отвечает всем требованиям продавца, то участие продающих подразделений в планировании продаж необязательно: информация о клиенте, которую обычно поставляют те, кто непосредственно с ним общается, может быть предоставлена самим производителем. Поэтому часто бывает так, что в организации, ориентированной на поставщика, отдел маркетинга объединен с отделом закупок и при этом отлично представляет себе, что происходит с клиентом. Филиальная сеть в этом случае становится "фронт-офисом" — "руками" при сильной "головной" компании.

Фактор 3. Ассортимент: "сильный" товарный портфель компании

Выше шла речь о том, что дистрибьютор в рамках уже заключенного им договора с производителем ограничен в своих возможностях повлиять на решение производителя. В то же время мастерство дистрибьютора в том и заключается, чтобы, прогнозируя спрос, договариваться с поставщиком и формировать "сильный" товарный портфель, предлагая регионам тот товар, который будет иметь спрос. Залогом успеха коммерсантов является систематическая деятельность смежных отделов — маркетинга и закупок, которые должны спрогнозировать спрос сами или запросить эту информацию у производителя. От того, насколько эффективно выполнит свою работу "головной" офис, зависит коммерческий успех филиальной сети.

При формировании товарного портфеля возникают определенные трудности. Попытаемся обозначить и проанализировать некоторые из них, а также предложить свои решения.

Таблица 2. Трудности формирования товарного портфеля

Трудности Пути решения
Сложно оценить успешность продуктов Систематически собирать статистику продаж, анализировать ее, вовлекать в исследование коммерческий персонал различного уровня компании, дабы получить разностороннюю картину
Наличие товара, о перспективности которого нет однозначного мнения Закрывать товарные категории сложно, т. к. часто есть надежда, что они все-таки рано или поздно восстановят свои позиции. Кроме того, при отказе от марки могут возникнуть сложности во взаимоотношениях с поставщиками. Поэтому прежде чем принять такое решение, следует тщательно оценить данную категорию товара и возможные последствия отказа
Товарный портфель компании мало отличается от ассортимента конкурентов Первый вариант решения — выявить уникальную марку и, найдя в ней "изюминку", отразить ее в рекламной концепции
Второй — изучить концепцию позиционирования товара конкурентов и позиционировать свой товар отличным образом
Недостаток информации о клиентах Провести маркетинговое исследование, направленное на детальное исследование потребностей покупателей, их ценностей
Сложно определить целевых потребителей Очень важно из всего количества покупателей выбрать ограниченную группу потребителей, на которую будет ориентирован товар. Ведь чем более широкой и размытой будет целевая аудитория, тем сложнее будет отличиться от конкурентов и тем больше будет "размытых" товаров
Несмотря на результаты маркетинговых исследований, имеется собственный, отличный от полученных показателей, взгляд на потребности и товарные предпочтения покупателей Либо доверять результатам маркетингового исследования и выстраивать политику товарного ассортимента в соответствии с полученными результатами, либо формировать рынок "под себя", а значит, вкладывать дополнительные средства

Фактор 4. Логистика: адекватность и оперативность доставки

Оперативность и точность поставок в регион необходимого товара — одно из определяющих условий успешной дистрибуции.

Для того чтобы соответствовать этому условию, некоторые из наших клиентов пошли по пути создания системы товарных матриц. Суть ее заключается в том, что для канала сбыта (например, типового оптового клиента, магазина, группы магазинов, использующих один и тот же формат) формируется ассортимент товаров, а также количество единиц товара по каждой позиции на определенный период времени. На основе этой информации создается план продаж канала сбыта. Следующая задача — поддерживать товарный запас на уровне запланированных нормативов.

На основе анализа статистики продаж формируется товарная матрица. Во многих торговых компаниях ведется не только регулярный анализ продаж по выручке, прибыли, наценке, но и осуществляется расчет необходимых товарных запасов с учетом имеющегося в данный момент или в прошлом дефицита. Статистика прошлых продаж и является основой для прогнозирования и расчетов заказываемой партии.

Казалось бы, все просто и логично. Предложенная методика позволяет автоматизировать процесс планирования текущих закупок, свести к минимуму количество сотрудников, участвующих в планировании ассортимента, и, тем самым, минимизировать субъективность в принятии решения.

Однако работа с ассортиментом на основе товарной матрицы, как и любая автоматизированная технология, может быть доведена до крайности, когда все решения принимаются автоматически, без учета факторов, способных повлиять на изменение спроса, что ведет к коммерческим ошибкам.

Это происходит потому, что товарная матрица создается, исходя из определенной модели изменения спроса, на основании которой строится оперативный прогноз продаж. Например, если в следующем году рынок товара такой-то категории увеличится на 15%, то и план продаж увеличится на 15%. Однако все будущие изменения невозможно предусмотреть заранее и заложить их в прогноз. Товарная матрица работает без сбоев только в ситуации абсолютной рыночной стабильности.

В условиях меняющегося рынка необходим постоянный контроль тех рыночных изменений, которые не могут быть учтены заранее, а также своевременная коррекция планов в соответствии с этими изменениями. Основной источник информации о текущих рыночных изменениях — коммерсанты, в том числе регионально удаленные, работающие в филиалах компании. Они должны иметь представление о реальных причинах, обусловивших продажи. Так, они должны знать, что, к примеру, в начале прошлого сезона наблюдался всплеск продаж, потому что в конце предыдущего сезона в регионе был большой дефицит товара этой категории. Именно коммерсанты могли бы в данном случае внести коррективы в компьютерные расчеты.

Однако часто коммерсанты за статистикой продаж не видят тех факторов, которые на нее влияют. Например, один из разработчиков системы товарных матриц, случайно получив от коммерческого директора товарные матрицы, подготовленные региональными филиалами, с ужасом обнаружил, что в планах, составленных на будущий год, точь-в-точь повторяется динамика прошлого года. "Год назад у филиалов появился новый, очень ходовой товар. Филиалы затоваривались им "впрок", поскольку не знали, будет ли у них возможность закупать его в будущем, а распродали очень быстро. Сейчас наблюдается обратная ситуация: отложенный спрос прошел, и таких объемов продаж уже не будет, но руководители филиалов этого не осознают".

И даже если коммерсанты понимают, какие факторы влияли и могут влиять на статистику продаж, зачастую они не знают, как перевести свои интуитивные знания в конкретные цифры.

Будучи автоматизированной, товарная матрица создает иллюзию непогрешимости. Чем сложнее методика, тем более правдоподобны результаты, которые на ее основе получают, и тем выше вероятность, что коммерсанты поверят в правильность расчетов, осуществленных по этой методике, и никакой коррекции не внесут.

Бывает и противоположная крайность. Генеральный директор одной торговой компании на вопрос, почему он не доверяет тем результатами, которые выдает автоматизированная система, и "вручную" сверяет план по каждой товарной позиции, ответил: "Мне всегда казалось, что я могу контролировать любую ситуацию и выявить ошибку на уровне здравого смысла. Но я не могу спорить со сходящимися рядами Фурье".

Одна из распространенных ошибок, которые могут возникнуть, если отсутствует критическое отношение к товарной матрице, заключается в том, что на основании статистики из номенклатуры "выкидывается" товар, который приносит небольшую выручку, но является ассортиментным, дополнительным к основному, имиджевым и т. д.

Для того чтобы этого не происходило, имеет смысл изначально определиться с целями присутствия каждой товарной позиции в матрице: получение прибыли, привлечение клиентов для покупки товара и т. д. Это позволит избежать грубых ошибок автоматизированной системы в тот момент, когда принимается решение об исключении из матрицы неходового товара.

Отдельный серьезный вопрос — появление в матрице нового ассортимента. Тот же аналитик, глядя на планы филиалов, обнаружил, что в них отражены продажи только имеющегося товара, а рядом с новинками стояли "нули". Для того чтобы не стать "жертвой" товарной матрицы, относительно новинок особенно важно уметь использовать механизмы принятия решения, выходящие за пределы статистики, например, не забывать такие "примитивные" способы введения на рынок новинок, как "метод пробных продаж" и копирование чужой номенклатуры. Это позволяет быстро, без сложных расчетов понять, нужен ли товар.

Таблица 3. Возможности товарной матрицы

Что можно ожидать от товарной матрицы В каких случаях необходимо корректировать товарную матрицу "вручную"
Планы продаж и оптимальный товарный запас по тем позициям, по которым уже имеется статистика продаж При планировании товаров-новинок
Планы продаж и оптимальный товарный запас для неменяющегося рынка или рынка, на котором известны тенденции изменений При неравномерности поставок товара на рынок (например, наличие дефицита в предыдущем периоде)
Статистику по отгрузкам, обороту, прибыли для канала сбыта, на основании которой можно делать вывод об успешности товарной позиции в канале При непредвиденных действиях конкурентов, законодательных и контролирующих органов, влияющих на спрос

Итак, мы рассмотрели, как различные факторы влияют на эффективность региональной дистрибуции. При этом одни организации могут быть успешны за счет сильного товарного портфеля, другие — за счет отлаженной логистики, третьи — за счет широкой сети продаж и т. д.

По опыту многих компаний, в разные периоды жизни каждой из них один из факторов выступает на первый план и задача его оптимизации становится приоритетной: отлажено управление сетью продаж, выясняется, что на очереди — логистика. Консультанты КЦ "ШАГ", наблюдая за компаниями, пришли к выводу, что наиболее оптимальной является следующая последовательность шагов:

  1. создать ядро управляемой сети продаж (открыть несколько филиалов, на которые можно будет опереться);
  2. незамедлительно наполнить созданную торговую сеть хотя бы небольшим количеством "сильного" ассортимента, который будет пользоваться спросом;
  3. отладить систему поставок имеющегося товара;
  4. вокруг сложившегося ядра наращивать сеть продаж и товарный портфель, сопровождая их рост маркетинговыми усилиями.

Такой последовательный рост позволяет компании добиться устойчивости в развитии и закрепить уже достигнутые ею результаты.

Любовь Максовна Горбунова Publisher: Журнал «Управление каналами дистрибуции» 15 February 2005
Sections:
Share

Reviews

Next

Хочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком

Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин

Представительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров».  Читать целиком

Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства

Я могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком

Генеральный Директор С. С. Никитенко

Руководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком

Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ

Мы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ.  Читать целиком

Генеральный директор Тольбаев Б.

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком

В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»

Мы рекомендуем Консалтинг-центр "ШАГ" как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком

Генеральный директор Н. В. Редько

Мы рекомендуем Консалтинг-Центр «ШАГ» как профессиональную команду специалистов по управлению бизнесом, качественно и в срок решающую поставленные перед ней задачи. Читать целиком

Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. Кац

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых  работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто  получить необходимый заказчику  ближайший результат,  но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком

Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»

Следует отметить, что консультанты фирмы "ШАГ" используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком

Президент Г. В. Дуванов

Работа была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком

Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. Разуваев

ООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком

Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.

В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса.  Читать целиком

Президент Группы компаний «Ведис»

На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком

Генеральный Директор Горяинов М. В.

Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком

Главный специалист, Голиков В. В.

Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком

Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. Китченко

Мы высоко ценим "Шаг" за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком

Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. Гусаров

ООО "Организатор" высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком

Генеральный директор Г. И. Муравин

Настоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову - руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком

Андрианов Б.В., Генеральный директор

Благодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком

Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.

Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком

Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. Клепиков

Компания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком

Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.

Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком

Исполнительный директор, М. В. Скляров

Полезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком

Учредители Компании «Лига»

Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал "Шага" за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком

Е. Р. Сатыев, Генеральный директор

Группа Компаний "Топсервис" хотела бы выразить благодарность Консалтинг - Центру "ШАГ" за предоставленную работу по подготовке "Соглашения совладельцев Группы Компаний "Топсервис". Читать целиком

Президент ГК "Топсервис Савельев А. В.

Руководство "М.видео" считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру "ШАГ". Читать целиком

Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО

Руководство компании "Спортмастер" считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр "Шаг" справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра "Шаг" к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком

Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. Дойхен

Компания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр "ШАГ" при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком

Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. Агеев

Топ-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком

Надеждин К.Ю., Генеральный директор

Компания «Снежная Королева» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как высокопрофессионального и надежного партнера. Читать целиком

С. В. Куприянова, Генеральный директор

Я могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра "ШАГ" как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга.  Читать целиком

А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сети

Рекомендую Консалтинг-Центр "ШАГ", как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком

А. Л. Ушкова, Генеральный директор

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком

Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»

Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае - всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли.  Читать целиком

Григорий Кожемякин, Акционер компаний "Старик Хоттабыч" и "Стройдепо"

Консалтинг-Центр "ШАГ" провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком

Константин Винокуров, Генеральный директор

Компания ЗАО "Стройдепо" в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр "Шаг" коллегам по рынку. Читать целиком

Д. В. Тиманов, Генеральный директор

Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком

В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN

Мы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком

Генеральный директор Брумирский Д. Г.

Читать целиком

Митько А.Г., Председатель Совета директоров

Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л'Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком

ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком

Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»

Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком

Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп

По итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком

Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. Коржавина

Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком

Марина Новикова, Директор по работе с персоналом

Моим вторым проектом с компанией "Шаг" стал семинар "Создание команды" для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям "Шаг" это удалось! Читать целиком

Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»

Я рекомендую консалтинговую фирму "ШАГ" для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком

Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular

Step trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком

Elena Elizarova, Customer Support Manager

Руководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком

Майк Эджуорт, Генеральный управляющий

Оплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком

Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин

Прогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком

Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.

Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком

Президент «Гелиопарк Групп» А. И. Гусаков

Также хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр "ШАГ" не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком

Генеральный менеджер И. В. Ильчук

Мы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком

Крылов А.С., Генеральный Управляющий

Портал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком

Руководитель проекта Retail.ru Наталья Марова

Отчет, представленный консалтинг-центром "Шаг", базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком

А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»

Руководство Компании "Рэнк Ксерокс' (СНГ)" благодарит Консультативную фирму "ШАГ" за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком

И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.

Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов "ШАГа" в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком

Генеральный Директор М. М. Василенко

Желаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком

Лобанова Т.Н.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком

Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский

Управа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком

Глава Управы Е. Б. Шурыгин

Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком

Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов

Read also:

Очереди в сфере услуг

В гостях у Игоря Игорева Инна Шкиперова, pr-менеджер консалтингового центра \"ШАГ\" и Наталья Лапуста,…

22 August 2008
Что ждет ритейл в наступившем году. Часть 1

Любовь Горбунова, старший партнер, консалтинг-центр «ШАГ» Прогнозы — дело неблагодарное, тем более,…

Александр 13 February 2018
Коэффициент зависимости выручки в магазине от товарного запаса

Зависимость выручки магазина от количества товарного запаса прямая: чем больше товара в магазине, тем…

24 March 2011
ru
CompanyServicesCasesReviewsExpert viewNewsContactsSearchРусский

Subscribe

Subscribe the terms of personal data processing

Thank You!

Close