Лояльность — это почти любовь

ПО ДАННЫМ JUPITER RESEARCH, 75 % АМЕРИКАНСКИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ИМЕЮТ ХОТЯ БЫ ОДНУ КАРТОЧКУ ЛОЯЛЬНОСТИ¹. А В СРЕДНЕМ У КАЖДОГО ГРАЖДАНИНА США ЕСТЬ ТРИ-ЧЕТЫРЕ ТАКИХ КАРТОЧКИ. РОССИЙСКИЕ РИТЕЙЛОРЫ, КАЖЕТСЯ. ДОГНАЛИ И ПЕРЕГНАЛИ АМЕРИКУ ПО КОЛИЧЕСТВУ ПЛАСТИКА, МНОГИЕ РОССИЯНЕ УЖЕ С ТРУДОМ ПОМЕЩАЮТ РАЗЛИЧНЫЕ ДИСКОНТНЫЕ КАРТЫ В КОШЕЛЕК, А НЕКОТОРЫЕ ПРОСТО НОСЯТ ИХ ОТДЕЛЬНО, СКРЕПИВ РЕЗИНОЧКОЙ ДЛЯ БАНКНОТ.

Правда можно заподозрить, что американцы ситуацию с избытком пластика уже пережили и просто выкинули все бесполезное. Участники российского розничного рынка, не желающие через некоторое время оказаться за бортом, сейчас всерьез задумываются над программами лояльности.

Чтобы завоевать любовь потребителей, американским компаниям приходится раскошеливаться. По оценкам Gartner, они ежегодно тратят на программы лояльности около $ 1 млрд. Российские ритейлоры своих затрат на ло­яльность не разглашают, но, по экспертным оценкам, они не высоки. Выпуск каталогов довольно часто окупается за счет рекламы, пластиковая карта обходится в $ 0,5, а потом продается покупателям не менее чем за 40 руб. Компании, где существует CRM, можно пересчитать по пальцам. Но недавно его и вовсе нигде не было.

Для этого номера RM исследователи поделились своими данными, практики — опытом, а мыслители всех времен и народов — соображениями.

 

Агент SQI

Консалтинг-центр «Шаг» уже с 2003 года регулярно рассылает по разнообразным розничным сетям своих агентов, так называемых «таинственных покупателей». Те, прикидываясь обычными клиентами, выясняют, насколько на самом деле качественно сеть обслуживает своих покупателей и удается ли ей сохранить это качество одинаковым во всех своих точках.

На этих разведданных базируется исследование SQI (Service Quality Index), которое берет за основу два показателя — уровень обслуживания клиентов в каждой отдельно взятой точке и его колебание внутри одной сети в течение целого года.

Чем выше уровень обслуживания в каждой отдельно взятой точке и чем меньше он зависит от местоположения точки, времени посещения и отдельно взятого сотрудника, тем выше в целом стабильность качества в сети. А узнаваемость бренда и стабильно хороший сервис обеспечивают компании лояльных покупателей.

Представим, что диаграмма «Service Quality Index. Оценка сетей по качеству обслуживания» — это игровое поле. Задача компании, которая стремится обеспечить достойное качество обслуживания, — попасть в нижний правый угол диаграммы. Пока туда не добралась ни одна компания. Лучшие результаты в общем зачете у «Связного». Из двух кофеен, которые следуют за ним, «Кофе Хаус» уступает продавцам телефонов по стабильности стандартов, а «Шоколадница» — по сервису. В общем, всем этим сетям при достаточно высоком уровне обслуживания (от «выше среднего» до «хорошего») удалось добиться и неплохого уровня стандартизации. Но еще есть над чем работать.

В магазинах самообслуживания, отмечают исследователи из «Шага», роль персонала не так важна. Тем не менее, очень хорошие показатели для этого сектора у «Леруа Мерлен», «Седьмого континента» и OBI. Хотя у двух последних стандарты несколько плавают.

Теперь аутсайдер в области обслуживания. В левом нижнем углу оказался « Ашан», упрочивший невысокий уровень работы персонала в качестве сетевого стандарта. «Ашан» спасает хорошая организация процесса самообслуживания, позволяющая свести роль продавца к минимуму, считает руководитель направления SQI в КЦ «Шаг» Дмитрий Тарантин.

Ближе к левому верхнему углу обосновалась компания «Полярис», отличающаяся не только низким уровнем обслуживания, но и его высокой нестабильностью. В «Полярисе» все возможно: может даже повезти на хорошего продавца. Словом, общение с «Полярисом» таит массу неожиданностей.

В наибольшей зоне риска, по мнению Тарантина, оказалась сеть «Спортмастер». У нее после «Поляриса» самый большой разброс показателей из всех оцениваемых компаний. Это значит, что покупатель, который привык к хорошему обслуживанию в «Спортмастере» и совершенно расслабился, вдруг неожиданно для себя сталкивается с плохим обслуживанием в другом магазине под этой же маркой. Так можно и потерять клиента.

Верхний правый сектор диаграммы остается незанятым: в выборке нет сетей с высоким, но нестабильным качеством обслуживания. Это вполне закономерно, отмечают исследо­ватели из «Шага»: чем выше качество обслуживания в сети, начиная со среднего, тем стабильней оно поддерживается в разных ее точках. Сетевым операторам, желающим создать прочную клиентскую базу, стоит подумать об этом.

И будьте бдительны: любой покупатель может оказаться агентом SQI! Предупредите об этом свой персонал. Лучше работать будут.

Полезный совет. Некоторые компании устраивают рейды «таинственных покупателей» сами, чтобы оценить качество работы персонала. Правда, лучше, чтобы «таинственный покупатель» не был сотрудником компании. Тогда он не вступит в сговор с персоналом и сохранит инкогнито. А то получится, как с горе-писателем из «Незнайки». Он потихоньку оставлял приборчик-бормотограф, чтобы записывать диалоги для грядущих произведений, а коротышки, прознавшие об этой затее, хрюкали и кричали всякую чепуху. В общем, реальной картины жизни не получалось.

Душа просит света и простора

Компания COMCON-SPb (Workline Group) в феврале-марте 2006 года провела по собственной инициативе первую волну исследования Retail Image Tracking — Food, чтобы изучить отношение покупателей Москвы и Петербурга к сетевым про­дуктовым магазинам. Опрос COMCON-SPb выявил важные для покупателей характеристики магазинов, а также определил сети, которые больше всего соответствуют этим запросам, как на рациональном, так и на эмоциональном уровнях.

Ритейлоры и покупатели скорее всего удивятся: один из выводов исследования заключается в том, что значение низких цен при выборе магазина сильно преувеличено. То есть покупатели заявляют, что для них очень важны самые низкие цены. А на самом деле идут туда, где светло и просторно. Причем эти два фактора важны для всех групп потребителей в обоих городах.

Получается, всех одинаково раздражает тележечные пробки в час пик и слабый мерцающий свет. Кроме того, питерские рациональные и экономные (вместе с московскими гедонистами и семенными – sic!)даже готовы пренебречь ассортиментом марок, лишь бы было удобно передвигаться по магазину и осматривать полки с продуктами. Их мотивация вообще во много совпадает. Только московские гедонисты ценят удобство парковок, а питерские рационалисты хотят, чтобы было проще добираться. Видимо, еще не обзавелись автомобилями.

Зато москвичи, в отличии от петербуржцев, не считают важным фактором квалификацию продавцов. А про кассиров COMCON-Spb в своем исследовании не спросил. 

 
 

Сегментация покупателей по особенностям поведения и стратегии покупок

Гедонисты могут не экономить на еде, не присматриваются к ценам, чаще других покупают деликатесы и дорогие продукты, предпочитают ездить за продуктами на машине.

Экономные, в отличие от рациональных, не следят внимательно за ценами, а ориентируются, прежде всего, на формат магазинов, считая, что покупки в небольших магазинах всегда экономят время и деньги.

Семейные привыкли ездить в магазин всей семьей, с детьми. Гораздо внимательнее гедонистов относятся к ценам.

Рациональные хотят покупать все необходимое быстро и недорого. Заранее планируют покупки, стараются не покупать ничего лишнего, практически не покупают деликатесов, следят за скидками и стараются ходить в магазин в одиночестве, чтобы никто не отвлекал. 
 

Можно предположить, что в этом случае ответы были бы другими.

Акции и розыгрыши, то есть событийная составляющая шопинга, попали в число скрытых мотивов как для московских, так и для питерских гедонистов и семейных. За покупками их тянет туда, где есть какая-то BTL-активность. А москвичей из этой группы подсознательно привлекают магазины с лучшим набор дополнительных услуг — оплатой мобильной связи, банкоматом, обменом валюты, аптекой, химчисткой и т. д. Впрочем, совпадение этих факторов для некоторых покупателей может оказаться случайным.

Как видно из диаграммы COMCON-SPb, самое хорошее настроение москвичам умеет создать «Ашан». Но репутация его неоднозначна. Есть покупатели, которые уходят из «Ашана» с испорченным настроением, неудачными покупками, а также получают порцию грубости и невежливости. Если посмотреть на данные КЦ «Шаг» по поводу «Ашана», то можно сделать вывод, что больше всего негативных эмоций создает покупателям «Ашана» его персонал. Но, к счастью, они мало соприкасаются, так что окончательно испортить картину не удается.

В этом отношении петербургские лидеры — «Лента» и «О'Кей» — выглядят гораздо выигрышнее. У них, судя по данным COMCON-SPb, отрицательных качеств нет (или почти нет). Присутствие «О'Кея» в нижнем левом (плохом) углу мизерно, «Лента» огорчает покупателей чуть чаще, но тоже редко. При этом «Лента» вызывает у петербуржцев больше всего положительных эмоций (CRM старается), что не мешает ей поработать над освещением и оформлением А вот «О'Кей», несмотря на то что покупатели воспринимают его как самый современный и передовой магазин, похоже, недобирает по части лояльности. Как видно из диаграммы, в «Ленте» покупатели получают больше удовлетворения от покупок, чем в «О'Кее». Наверное, последнему стоит расширить проход: между полками, а также задуматься над процедурой возврат; товаров. Возможно, с ее несовершенством связано то, что удовлетворение от покупок в «О'Кее» ниже, чем в «Ленте».

В любом случае, на своей территории эти две сети значительно обогнали остальных участников рынка. Например «Перекрестку» и «Рамстору», имеющим довольно привлекательный образ в восприятии московских покупателей, в Петербурге явно стоит поработать над имиджем.

Откровенным аутсайдером в эмоциональном плане в Петербурге выступает «Пятерочка», которая уже недосчитала выручки, прибыли и покупателей в 2005 году. В Северной столице по этому показателю она недосягаема, а в Москве ее догоняет «Копейка».

RM подумывает о том, чтобы учредить для розницы премию и антипремию (вроде «Серебряной галоши*). Будем благодарны читателям за идею по названию двух этих конкурсов.

Правда, в Питере «Пятерочка» вытягивает за счет самых низких, по мнению покупателей, цен и самого удобного расположения, а в Москве даже по этому параметру она уступает «Копейке».

Справедливости ради надо сказать, что множество недовольных -оборотная сторона большого количества магазинов. Но сыграло роль и то, что до недавнего времени дискаунтеры мало заботились о чувствах покупателей, делая ставку на низкую цену и удобство расположения. А ведь гипермаркеты тоже декларируют низкие цены, вдобавок предлагая покупателям дружбу, хорошее отношение и ощущение праздника.

Мысли

Платон

древнегреческий философ, V-IV вв. до н. э.

Только человек из всех живых существ способен

на лояльность. Она — поистине философское состояние.

Бен Макконнел

директор по рекрутингу американской сети сообществ DART (Direct Action & Research Training — Центр прямых инициатив, подготовкикадров и полевых исследований) Лояльность потребителей — это следствие лояльности сотрудников компании. Берите на работу только тех, кто любит людей. Профессии можно обучить, любви — никогда. Из книги «Проповедники для потребителей»

Дэвид Аакер

американский профессор, преподаватель, автор книг по маркетингу

В некоторых отраслях повышение лояльности на 5% оз­начает удвоение пожизненной преданности покупателя. Из книги «Стратегическое рыночное управление*

Эрик фон Форен

профессор Direct Marketing Know-How Institute, Бельгия Предположим, ваша компания потеряла 10 % товаров в прошлом месяце. Вы бы сразу запаниковали: собрали бы весь свой персонал, заперли двери и начали разбираться, куда делся этот товар. Однако эта же компания может потерять 10 % своих покупателей и даже не заметить этого.

Алексей Орлов

руководитель проектов компании COMCON-SPb Пока у большинства ритейлеров только маржа падает. Когда будет снижаться и оборот, они всерьез займутся программами лояльности.

Лола Иконникова

независимый консультант

Программы лояльности начинаются с того момента, когда компании задумываются о покупателях, о том, что у них есть дети, дни рождения собаки, кошки, роди­тели-пенсионеры...

Алексей Крамарев

генеральный директор консультационной компании «Торговые решения»

Продавец должен улыбаться не оскалом, а глазами. Он должен захотеть стать другом. Лояльность -это и технология и душа. Голая техника приводит к обрат­ным результатам.

Копилка баллов

Австралия знаменита своими онлайн-клубами лояльности. Один из самых известных онлайн-клубов — международный проект Dynamic Rewards (www.dynamicrewards.com), изначально организованный для поддержки туриндустрии. Сейчас в него входит три туроператора, несколько десятков розничных сетей Австралии, Новой Зеландии, Южной Африки, Великобритании и США и масса интернет-магазинов. Бесплатно зарегистрировавшись на сайте, можно начинать копить баллы разными способами:

1.  разослать ссылку на сайт и получить 25 баллов за каждого ад­ресата,

2.  покупать товары через интернет-магазины, участвующие в проекте, и получать баллы в зависимости от размера покупки,  покупать товары в розничных сетях, которые являются партнерами клуба,

4.  покупать билеты у турагентств и авиакомпаний, участвующих в проекте.

Накопленные баллы позволяют выбрать приз. Например, за 3 500 баллов можно получить ваучер, который в течение недели будет вычитать по $ 50 из вашего счета в сети ресторанов Zink. Или купить мебель в австралийской сети магазинов детской мебели BABYCO на $ 50 дешевле установленной цены. За 8 980 баллов в любом магазине Reebok предоставят скидку на $ 100.

Щедрее всех в Dynamic Rewards — гостиницы, турагентства и авиа­компании. За 8 400 баллов можно снять на сутки номер в лондонском Country Hotel, за 13 580 баллов — номер люкс в австралийском Inter Continental. A 73 430 баллов позволят провести четыре незабываемых дня в маленьком бунгало на острове Фиджи. В программе несколько сотен вариантов потратить накопленные очки.

Но! Создавая такие программы, надо делать их максимально прозрачными и простыми. Программа Air Miles потерпела неудачу в США, потому что участникам было сложно набирать баллы и еще сложнее их использовать.

История про тапочки

В начале декабря 2005 года компания «Лавента» открыла в Пе­тербурге первый магазин товаров для быта «Санта Хаус» (сейчас в сети два магазина, планируется дальнейшее развитие в Петербурге и регионах) и сразу начала с акции. Тем, кто придет в магазин в числе

первых 30 000 покупателей, были обещаны в подарок домашние тапочки. Однако поток оказался очень большим, и подарки закончились задолго до Нового года. Можно было просто развести руками и сказать, что обещанное выполнено, а тапочек больше нет. Но «Санта Хаус», рассу­див, что покупательская лояльность ценнее формальных обещаний, в срочном порядке заказал дополнительную партию тапочек, чтобы хватило до праздника.

Купи и накопи

Сеть магазинов «Лента» при поддержке ряда поставщиков проводит программу лояльности под названием «Купи и накопи». По сути, это отсроченная система скидок, позволяющая покупателям копить бо­нусы-рубли на счете. Скидки, которые покупатель сразу получает на кассе, не привязывают его к магазину, считает менеджмент «Ленты». К концу 2006 года планируется увеличить число товаров, участвующих в программе, до 1 000, чтобы была возможность полностью сформировать из них условную покупательскую корзину. Участие в программе долж­но позволить покупателю накопить за год около 900 рублей — сумму, которой может хватить на один бесплатный поход в магазин.

«Лента» хочет сделать программу «Копи и накопи» ко-брендинговой, привлекая партнеров из неконкурирующих розничных бизнесов.

*    *    *

Правильно осмысленный чужой опыт и полезные советы позволяют избежать хотя бы части ошибок. Те, кто не любит полезных советов, могут почитать советы вредные.

---

Publisher: Журнал «Retailer Magazine» 12 July 2006