Не упустить звезду

Специальная технология оценки кадров — ассессмент — набирает популярность в России. Однако он, как и любой сложный метод препарирования личности, ничего не даст без грамотной интерпретации результатов.

Любовь Горбунова, партнер консалтингового центра «Шаг», считает, что к менеджерам, дающим очень высокий результат, нужно подходить с особой меркой

Фото: Виктор Зажигин

В России вошел в моду ассессмент — широко используемый за рубежом метод комплексной оценки управленческих навыков, знаний и компетенций, которому уже более полувека. Причин тому, по всей видимости, две. Во-первых, в бизнес-среде растет спрос на правильно подобранных и мотивированных менеджеров. Во-вторых, сами компании растут, и из центрального офиса становится сложно отследить кадровую ситуацию на периферии. Здесь и приходит на помощь команда консультантов, преимущественно психологов, которая предлагает менеджерам компании несколько испытаний (их набор устоялся и стандартен, см. «Составные части ассессмента»), и выдает высшему руководству рекомендации по расстановке управленческих кадров.

Но, как и любая методика, ассессмент имеет свои ограничения. Об этом «Эксперт» побеседовал с Любовью Горбуновой из консалтинг-центра «Шаг», где давно занимаются оценкой кадрового потенциала, прежде всего в ритейле.

— Зачем вообще нужен ассессмент? Неужели недостаточно профессиональной HR-службы, чтобы оценить потенциал работающих в компании людей?

— Часто необходимо посмотреть на организацию как бы со стороны, чтобы не было возможности скатиться в стереотипы и штампы. Например, директора магазина внутри сети в большинстве случаев оценивают по коммерческим результатам. И случается, что возникает стереотип неудачника, потому что магазин выручку не делает, средний чек низкий. Но может статься, что показатели у магазина плохие, потому что он не там расположен и у директора нет возможности переломить сложившийся тренд. Мы же, оценивая человека, ставим его в ситуацию, где у него есть возможность проявить свои управленческие навыки вне сложившихся обстоятельств, видим, как он ставит задачи, как контролирует решение, как погружен в содержание работы, есть ли у него системное мышление. И в итоге можем сказать заказчику: у него очень хороший потенциал. А то, что за ним тянется хвост неудач, так разбирайтесь, в чем причина, потому что дело не в человеке.

И наоборот, бывает, что ненужного сотрудника менеджер не решается уволить — ему кажется, что тем самым он нарушит какие-то связи внутри бизнеса. И для того, чтобы такие ситуации разрубить, в том числе используют ассессмент.

— По каким критериям определяют потенциал менеджера?

— Прежде всего, у нас есть опыт работы с разными бизнес-организациями — мы видим картину рынка в целом. При всем разнообразии компаний есть базовый набор компетенций, которые должны быть у человека, как только у него появляется хотя бы один подчиненный: он должен уметь общаться с подчиненными, разрешать конфликты, вести переговоры и так далее — а дальше на это наслаивается специфика компании, происходит тонкая настройка под то, что мы называем ДНК фирмы. Первое, что мы делаем, — садимся с заказчиком и составляем профиль желательной компетенции, потому что заказчик не всегда осознает, чего он хочет от человека. Например, ставится задача: найти резерв на должность руководителя куста из нескольких десятков магазинов. Но каким этот руководитель должен быть? Что у него должно быть, кроме того, что уже есть у менеджеров более низкого уровня, директоров магазинов, из которых мы выбираем кандидата на продвижение? А должна быть стратегичность мышления, способность взаимодействовать с центральным офисом, с людьми, у которых он должен попросить помощи в эксплуатации, в ремонте и т. д.

— Что бывает, когда ваш опыт и позиция заказчика резко расходятся?

— Недавно на свой тезис, что лидерство для менеджера обязательно, мы услышали категоричный ответ: нам харизматики с горящими глазами даром не нужны — хватит, нахлебались. Они, конечно, повести за собой могут, но мы хотим вырастить людей, хорошо исполняющих регламенты. Получается практически военизированная структура. Но мы понимаем, что, как ни крути, если у менеджера нет хотя бы минимального уровня лидерства, он не справится с подчиненными. У заказчика картинка сверху, а у нас картинка того уровня, где люди находятся. Естественно, компетенцию лидерства мы продавили.

— А что происходит по завершении ассессмента?

— Во-первых, мы даем рекомендации по конкретному человеку: что в нем развивать, чему учить, как стимулировать. Если директора магазинов в основном энергичные женщины, а их загнали в регламенты, то им нужна отдушина. Все же женщины — эмоциональные, им нужно куда-то энергетику свою выплеснуть. Ну так давайте что-то изменим в корпоративной культуре, чтобы ввести в систематическое русло эту энергетику. А если, наоборот, большинство директорского корпуса — военные мужички, то им хорошо, когда у них кто-то есть сверху, кто за них принимает решение. Они за милую душу будут исполнять. Соответственно, мы пишем другие рекомендации: не нужно здесь работать с корпоративной культурой, а нужны четкие инструкции.

А иной раз дело не в корпоративной культуре, а просто людям не хватает информации. Чаще это бывает с крупными организациями, у которых есть филиалы в разных регионах. Эти люди удалены от центра, им приходится принимать самостоятельные решения. В итоге у них быстро накапливается арсенал находок, которые они внутри себя родили и успешно ими пользуются. И вполне возможно, что находка Хабаровска подойдет и Ростову. Но у них не заведено обмениваться письмами, или им просто неудобно: с какой стати я должен писать в другой регион про то, что мы придумали складскую технологию, позволяющую нам не три дня разгружать товар, а полдня? Нет к этому повода никакого. Но мы верим, что обмен такой информацией стимулирует людей. Поэтому зачастую мы говорим: давайте сделаем корпоративный портал, на который будем выкладывать находки.

Сверхэффективная нетипичность

— Существует ли идеальный психологический тип менеджера? Учитываете ли вы при оценкелюдей их индивидуальные психологические особенности?

— Смотрите, есть такой организационный тип менеджера, как администратор. Это экстраверт, в большей степени ориентированный на детали, чем на стратегию, у него мышление больше рациональное, чем эмоциональное, и он нацелен на результат в большей степени, чем на процесс. Этот тип для директора магазина — норма.

Но тех директоров, которые дают очень высокий результат, сложно типологизировать. Из типа «администратор» они выбиваются. При этом их сильные стороны компенсируют несоответствие типовому профилю. Скажем, сильной стороной человека, как правило женщины, может быть то, что она нянчится с людьми: очень подробно девочкам-продавщицам объясняет, что они должны делать, и, как мама, их контролирует, вовремя пожурит и похвалит. И это с лихвой перевешивает то, что ей в меньшей степени присуще рациональное мышление, чем эмоциональное. Недавно я разговаривала с неслабым руководителем. Я вижу, что у нее менеджерские навыки не самые сильные: не умеет ставить задачу, контролировать, планировать. Но за счет чего-то она берет. А дама — бывшая спортсменка. Она говорит: «Когда ко мне приходят устраиваться на работу и спрашивают, будет ли возможность уйти раньше времени, если понадобится, я отвечаю: “Коллеги, не рассчитывайте. Мы ориентированы на результат”». То есть как спортсмен она понимает: переступай через себя, но результат должен быть. Поэтому она примерно таких, как она сама, подбирает. К тому же у нее воровства мало. «Первый принцип: в магазине должен быть порядок, — уверена она. — Если все правильно лежит, то легко контролировать. Ты просто знаешь, что здесь должно быть четыре штуки, и, если четырех штук нет, значит, нужно выяснять, где штучка отсутствующая. И, честно говоря, если бы я не была спортсменкой, я была бы следователем. Я понимаю мышление следовательское: где, в какой момент может быть дырка, где должен стоять охранник, чтобы все видеть». То есть она знает, как могут украсть, и работает над профилактикой. И это тоже не типичный профиль человека, который должен быть на этой позиции. Но эти две вещи — ориентация на результат и на порядок — компенсируют все другие недостающие характеристики.

— Получается, успешные менеджеры могут быть не типичными. Но сейчас вы говорили осостоявшихся руководителях. А как увидеть перспективы сотрудника, если он не типичен?

— Этот вопрос, как оценить потенциал человека, мы сами себе все время задаем. Меня недавно коллеги просто умучили. Я говорю: «Считаю, что этот человек сейчас не очень командный, но, может быть, в будущем он станет более командным». Меня спрашивают: «Объясни, как можно измерить, что он будет более командным?» Я отвечаю: «У меня же есть какая-то интуиция». Мне коллеги в ответ: «У нас тоже есть интуиция, но нужно обосновать рационально». На самом деле оценка будущего поведения человека и его потенциал — это сумеречная зона.

Прежде всего важно понять, к чему человек готов, чего он хочет. Поэтому обычно в интервью мы спрашиваем, как он сам представляет свое будущее. Мы как-то в одном городе собрали директоров местных магазинов большой розничной сети. И одна из девушек в рамках совершенно стандартной ситуации, где нужно было своих подчиненных просто научить работать с клиентами, вдруг ни с того ни с сего стала предлагать: а давайте мы для наших клиентов именные кружки поставим, а давайте мы оформим нашу переговорную таким-то образом… Мы ее стали расспрашивать: означает ли то, что вы с горящими глазами рассказываете о кружках и переговорной, что вы уже вышли за рамки руководства магазином и вам как-то хочется развернуться? Она говорит: вообще-то я хочу заниматься маркетингом, мне это интересно. Под такой потенциал надо искать применение. Кстати, сейчас эта девушка успешно совмещает руководство магазином и маркетингом своего региона — компания пошла ей навстречу и оформила ее на полставки маркетологом.

Как ни странно, у человека многое заложено чуть ли не с самого детства. И когда директор магазина говорит: «Я всю жизнь мечтала быть балериной, а еще я окончила педагогический институт по классу преподавания хореографии» — тут-то ты и понимаешь, откуда специфика ее руководства: у нее постоянно проходят какие-нибудь конкурсы, шляпные вечеринки…

Человек в этом черпает энергию. И конечно, хочется ее спросить: слушайте, а может быть, вам место не в магазине, а в работе с корпоративной культурой? Нужно же думать, как можно этот потенциал пристроить в рамках бизнеса.

— А кого легче оценивать — мужчин или женщин?

— Я бы сказала, что мужчин и женщин приходится оценивать по-разному. Бывают ситуации, когда в личностном тесте, например, 50 процентов рационального мышления и 50 процентов эмоционального. Здесь с большой вероятностью срабатывают социальные стереотипы: мужчина должен быть рациональным, а женщина — эмоциональной. То есть, если отвечала женщина, скорее всего, она руководствовалась тем, что должна быть в первую очередь матерью — теплой, эмоциональной. Стало быть, мы сдвигаем ее результаты в сторону разума. Соответственно, у мужчины, который должен быть воином, быстро принимать решения, стрелять, не заморачиваться, не жалеть и так далее, 50 на 50 означает, что он эмоционален.

А в ролевой ситуации мужчина более зажат. Женщина более открыта, потому что ей позволительно быть разной. Если что, она может сказать: а я сегодня не в настроении, а я — блондинка… А с другой стороны, среди женщин бывают очень хорошо вошедшие в роль. То есть вот она — звезда и может разрешить любую сложную ситуацию. Самое интересное, что ее подчиненные наверняка ее так и воспринимают. И что с нею ни делай, она все равно звезда и чувствует себя лидером. А ты понимаешь, что это на самом деле завышенная самооценка. Но выдернуть ее из роли сложно, она на себя ее надела и так живет. У мужчин ролей меньше, они, извините, попроще.

— Но если роль успешно играется, может, это плюс?

— С точки зрения того, как она использует роль, скорее всего, плюс. Потому что под нее такие люди подбираются. Ты понимаешь, что у этой девушки, столь уверенной в себе, все решения на грани фола. Скажем, одна из ролевых ситуаций у нас такая: к руководителю розничной сети приходят два человека, один из них действующий директор магазина, а второй — стажирующийся у него новичок. И этот новичок, придя на новую работу, начинает внедрять методы, наработанные где-то раньше, он в них верит, но тем самым он дестабилизирует ситуацию, потому что систему выстроил другой руководитель, у которого тот в данный момент учится. Падают продажи, начались разброд и шатание. И вот эти двое приходят к руководителю розничной сети, чтобы он разрешил конфликтную ситуацию. Мы оцениваем, насколько правильное решение примет руководитель. Ожидается, что он поставит на место новичка, сказав ему, что, получив свой магазин, он сможет реализовать свое видение, а сейчас напишите мне докладную записку. А наша девушка-звезда принимает другое решение. В присутствии действующего директора, обращаясь к новичку, она говорит: то, что ты тут собираешься привнести, ты реализуешь в этом магазине, а мы смотрим, приведет ли это к хорошему коммерческому результату. Иными словами, она нарушает иерархию, дает сигнал действующему директору: я тебя игнорирую, твои проблемы — это твои проблемы. И только поставив задачу новичку, она оборачивается к директору и спрашивает: ты согласен? Он говорит: ну да, согласен. Кейс заканчивается, и я ее спрашиваю: вы были уверены в его согласии, заняв сторону новичка? А вдруг бы он сказал, что идеи новичка — полный бред, я готов положить вам сейчас заявление на стол и уйти, потому что вы разваливаете магазин? К такому варианту вы были готовы? Она говорит: нет, она была уверена на сто процентов в своих действиях. И под ее управлением в реальности подбираются те, кто смотрят на нее завороженно и говорят: ты во всем права. Люди артистичные, звезды завораживают своим поведением, им верят. Но не дай бог появится кто-нибудь с мозгами, кто скажет: это решение неоднозначное. Постамент, на котором она стоит, мгновенно разрушается.

Правда, в той же сети мы столкнулись с прямо противоположным типом лидера. Она подбирает под себя людей, которые, каждый на своем месте, должны принимать самостоятельные решения. И это другой стиль. Соответственно, они такие разные и при этом оба успешные руководители, потому что у них есть не только типичные необходимые навыки, но и другие инструменты: умение подобрать тех, кто соответствует их стилю.

— А если в компании четко прописаны бизнес-процессы — для нее всякого рода оценки типаассессмента не актуальны?

— Это мечта практически всех руководителей: все прописали, а они там исполнили. Но, как показывает практика, чем больше прописываешь — тем больше у тебя возможности высказать человеку претензии, что он не исполнил все это, скрупулезно прописанное. Потому что, во-первых, мир вокруг человека все-таки не регламентируемый: всегда возникает ситуация, когда есть отклонения. Во-вторых, человека нельзя сделать автоматом. Я думаю, что это не удается даже японцам, исполнительным и послушным. Поэтому всегда важно понимать: а где он может отойти от регламента? От чего это зависит? Во-первых, от знания регламентов, что мы закладываем в профессиональном тестировании. А во-вторых, он должен быть лояльным компании, верить в то, что написанные бумаги — правильные, а это проверяется в личностном тесте и интервью.

Стыковка смыслов

— Ассессмент пришел к нам из западных практик, а они, как правило, требуют определеннойадаптации. Как обстоит дело в данном случае?

— Знаете, этот вопрос нас тоже очень волнует. У нас есть давняя мечта: найти какой-нибудь тест западный, который мы возьмем и, даже не видя человека, только по ответам на тест, всю его подноготную узнаем. Каждый раз, готовясь к ассессменту, мы ищем такой тест, и каждый раз безуспешно. Все приходится немножко менять, даже на уровне слов — приходится подстраивать их к нашему менталитету. Например, исполнительный человек на Западе — это человек, осознающий поставленные перед ним задачи и исполняющий их. То есть исполнительность в твоей характеристике — это плюс. А для нашего человека исполнительность — еще с советского времени — принижение его качеств. Человек говорит: я не хочу быть исполнителем, я же менеджер, руководитель. Между тем, очевидно, есть такое понятие: ответственный исполнитель. Ему можно поставить задачу, и он сделает. И если вдруг возникнет нестандартная ситуация, он будет креативить, чтобы справиться с нею. Это называется бизнес-мышление, но в русском языке такого слова нет. Приходится по-другому формулировать, чтобы было ясно: имеется в виду то, что человек способен отвечать за результат — системно мыслит, обладает здравым смыслом, рассматривает свои действия с точки зрения результатов, которых собирается достичь. Так что тема такая есть: стыковка слов и смыслов, стоящих за этими словами. Все надо через свою голову пропускать, причем не только изначальные тексты, но и результаты, например, личностных тестов.

— То есть?

— Мы не очень верим в тесты, прямо скажем. Потому что тест — это самооценка человека, а у него как минимум два фильтра. Во-первых, он себя видит так, как ему хочется видеть. Например, считает, что ему удобнее работать с конфликтными подчиненными. Ну а мы при этом понимаем, что в реальности, когда он сталкивается с человеком, сопротивляющимся ему, он не справляется. А во-вторых, он понимает, что у тех, кто его будет оценивать, тоже есть какие-то свои представления о нем. Поэтому он начинает придумывать, как видит его оценщик и как нужно ответить, чтобы оценщик был счастлив.

— В интернете есть форумы, где народ обсуждает, как понравиться оценщику.

— Да, верно. Всегда есть социальная желательность, в личностных тестах она наибольшая. Человек не видит нас и начинает проецировать, придумывать массу всего, что должно быть для нас важно и ценно. Поэтому мы к тестам относимся как к подспорью, чтобы задать себе самим вопрос: увидел ли я все или есть что-то, что в тесте вдруг проявилось, на что нужно обратить внимание? Например, тест показывает, что человек стрессоустойчив, а я вижу, что он весь пятнами пошел, как только пришел на оценку. Значит, надо понять, в каких ситуациях у него хорошо со стрессоустойчивостью, а где плохо — видимо, по-разному бывает. Поэтому, собственно, и важна комплексность оценки. Скажем, кейс — гипотетическая ситуация, но очень близкая к тому, с чем человеку приходится сталкиваться, и в ней виднее, как он в реальности себя поведет. И понятно, что мы каждый раз придумываем под разные компании близкие им ролевые ситуации.

— Стало быть, ролевые ситуации дают более надежные результаты, чем тесты?

— Я уже говорила, что плюс сторонней оценки — незамыленность глаза. Но в той же ролевой ситуации человек ограничен во времени. Есть те, кто медлителен, кому нужно больше времени на то, чтобы сориентироваться, и они могут себя повести иначе, чем ведут себя в реальности, когда у них есть возможность взвесить все со всех сторон. И поэтому то, что ты увидел сейчас, не значит, что так себя человек ведет всегда. Приходится смотреть с разных сторон и самому себе задавать вопросы. Однажды был случай с одним молодым человеком. Перед тем как началась ролевая игра, он рассыпал кофе в аудитории, после этого разлил чай, потом стал переворачивать листы — случайно что-то посыпалось на пол. Заикается. И дальше как-то у него не складывалось. И мы нашим заказчикам сказали, что чем быстрее вы от него избавитесь, тем лучше: он не погружен в содержание, он поверхностный, формальный, и, видимо, так он руководит своими подчиненными. А люди, которым мы это говорим, с ним общаются давно и знают, что он не раз вытягивал ситуацию из кризиса. Они говорят: то, что он сейчас проиграл, нехарактерно для него. В общем, человек был в стрессе. А когда мы говорим про типы личности и типовое поведение, то речь идет о типовой ситуации, не стрессовой. Когда человек находится в стрессе, у него выползают теневые стороны, противоположные. Так что для нас сами по себе ролевые ситуации не показательны, какие-то вещи могут быть искривлены. Поэтому необходимо интервью, чтобы у человека была возможность рассказать, а у нас расспросить про то, как он себя обычно ведет, в чем его достижения, чем он гордится, что у него не получается. А также нужно выявить персональные знания. Ведь за счет того, что он знает очень много и глубоко, он может компенсировать необходимость быстро принимать решения.

Иными словами, каждый из этих отдельных методов сам по себе сильно ограничен. Если мы будем ориентироваться только на личностный тест, у нас будет совершенно кривая картинка. Если мы будем ориентироваться только на знания, то всего знать нельзя. Но если человек чего-то не знает, он может, положим, сообразить, и это нужно понять. Только ролевые ситуации тоже не показатель, потому что ситуация ограниченная, стрессовая, не успел подумать, не дали времени, не так себя показал. И само по себе интервью тоже ограничено. Потому что в интервью у человека есть возможность надуть щеки, расправить перья и показать, какой он замечательный. Мы всегда после интервью выходим и говорим: какой человек хороший! Но когда они используются вместе, есть большая вероятность, что мы правильно видим картинку. То же самое когда мы про человека говорим: я его сто лет знаю, — это тоже ограничение. Человек меняется. Человек вообще существо сложное, и никто не может до конца рассчитать, как он поведет себя в конкретной ситуации. Поэтому, с одной стороны, мы всегда предупреждаем заказчиков об ограниченности наших прогнозов, а с другой — сами стараемся прислушиваться к своей интуиции.

— Вы уже не первый раз ссылаетесь на интуицию, и создается впечатление, что без нее ассессментне работает. Откуда берется интуиция?

— Как-то коллега, тоже психолог с опытом, все пытался препарировать мне мозги и выяснить, как я к тому или иному решению пришла. Я говорю: «Села и подумала». Невозможно развернуть весь ход мысли: очень много факторов, определяющих, как ты к этому выводу пришел. Всегда что-то остается, что нельзя объяснить иначе как «села и подумала». Больше никак.

Составные части ассессмента

1. Личностное тестирование.

Цель — понять, в чем личностные особенности человека: стрессоустойчивость, мотивация, организационный тип личности — наставник или инспектор и т. д.

2. Профессиональное тестирование.

Цель — определить уровень профессиональных знаний.

3. Ролевые ситуации, приближенные к реальнойдеятельности компании.

Цель — определить, как человек в жизни проявляет свои менеджерские навыки.

4. Интервью.

Цель — понять логику рассуждений человека, его жизненные принципы и ценности.

Publisher: Журнал «Эксперт» 15 December 2012