Как же мы без этих ребят раньше жили?

— Илья, мы хотели сегодня поговорить с вами о работе с топ-менеджментом.

— Начать лучше с 2016 года. Тогда, после наших с партнером попыток решить накопившиеся проблемы и упорядочить управление, после работы с консультантами «ШАГа», мы приняли совместное ре­шение о назначении меня генеральным директором. С тех пор компания рабо­тает в режиме единоначалия. К этому моменту костяк топ-менеджеров был уже сформирован. А я стал более твер­до следовать своим убеждениям в кад­ровой работе. Я не стремлюсь лучше всех знать все о моем бизнесе: как пра­вильно вести учет, как продавать, как покупать. У меня подход такой: господа топ-менеджмент, вы достаточно узкие специалисты. И каждый в своем направ­лении обязан знать и уметь гораздо больше меня. В финансовом, скажем, блоке, вы как финансовый директор — основной игрок, и в рамках общей стра­тегии у вас полная свобода действий.

Я, когда общаюсь с вами на новые для меня частные темы, ощущаю себя ско­рее учеником. Но я четко вижу общую стратегию и, глядя со стороны, иногда что-то в вашем хозяйстве немножечко подправляю.

Полностью взяв на себя оперативное управление и имея такую картинку в голове, я довольно быстро понял: тот персонал, который у нас есть, так работать не может. И коммерческий, и финансовый, и логистический. Весь! Весь наш менеджмент, первая линия после генерального и ключевые люди на второй линии. Это ценные сотрудни­ки, их надо беречь. Но это не тот топ-менеджмент, который сможет обеспечить компании решительный рывок вперед! Это заслуженные сотрудники, но все, что они могли дать компании, они уже дали. А дальше — их всех кто-то дол­жен растить, учить, двигать вверх? А кто? Я такой же, как и они. Тогда кто? Должен спускаться с неба какой-то вол­шебник, чтобы нас всему учить и пере­давать опыт? Быстро стало понятно, что это нереально. И мы стали действовать по-другому.

— И?

— Сначала появился финансист. Директор. По своим компетенциям он был на один-два уровня выше, чем наш прежний главбух. Вторая попытка была сделана в департаменте логистики — в нашем случае это склад и транспорт­ная логистика. Прежде у нас не было деления на департаменты, не было ди­ректоров, были отделы. Мы продумали и утвердили новую, перспективную для нас структуру. И первыми, кого мы взя­ли, были финансовый директор и ди­ректор департамента логистики.

Всем этим новым директорам я абсолютно честно говорил: приглашая вас на работу, мы покупаем ваши знания, опыт, компетенции. Ваша зада­ча — не плыть потихоньку по течению вместе с компанией. Задача — совершить рывок вперед в вашем подразделении и тем самым создать предпосылки для рывка в смежных подразделениях. Соответственно, подтянуть всю компанию немножечко вверх. И знаете, когда такие люди появляют­ся, когда становится видна их работа, сразу задаешь себе вопрос: а как же мы без этих ребят раньше жили? И как хо­рошо, что такой сотрудник у нас появился! Потому что те- перь-то он точно будет тянуть нас наверх.

— Двигаться наверх — это спортивный азарт, желание стать первыми?

— Скорее понимание того, что если не бежишь все время вперед, а стоишь на месте, то фактически пятишься назад. И понимание того, что есть коллеги, конкуренты, которые явно двигаются вперед гораздо быстрее общего движения рынка. Мы катимся кое-как по инерции, но если мы не бу­дем прыгать вперед, то неизбежно скатимся в отстающие. У нас профес­сионализм наших сотрудников рос недостаточно быстрыми темпами.

Например, продажи до недавнего времени действовали теми же мето­дами, что и десять лет назад.

— Хотелось обязательно лю­дей с профессиональным профиль­ным образованием?

— Крайне желательно. А так­же с богатым опытом работы в разных компаниях. Причем на других, более продвинутых и сложных рынках.

— Как и откуда пришло понимание — подходя­щий ли это специалист?

— Мне легче пояснить на примере е-коммерса. Что такое е-коммерс? На момент подачи заявки на подбор по­нимание было весьма смутное. Кроме того, я просто уве­рен, что в нашей стране очень мало кто четко понимает, кто это такой и зачем он нужен. Но была уверенность, что ряд функций этот сотрудник возьмет на себя. Мы составляем заявку и, пытаясь понять, чем он должен заниматься, фор­мируем какой-то перечень задач: В2В-сайт, в будущем В2С- сайт, профессиональная работа над контентом, продвиже­ние торговых марок в инете...

— С подразделений собираете пожелания к е-коммерсу?

— И с подразделений, и из интернета, и из общения с коллегами. Отовсюду. Потом, когда вырисовывается пер­вый приблизительный круг задач, начинаются собеседо­вания с соискателями. Собеседования — это прекрасный инструмент: после собеседований ты сам как начинающий е-коммерс! Шучу, конечно. Они рассказывают о том, какие задачи на самом деле решали и решают. Оперируют всяки­ми интересными терминами, которые можно записать и по­копаться потом в Яндексе. Я честно говорю: ребята, я во­обще плохо понимаю, чем е-коммерс должен заниматься. Но мы решили, что такая позиция должна быть. Расскажите! Постепенно картина вырисовывается и закрепляется. Под­крепляется фактами из жизни, рассказами о достижениях, собеседованиями с разными кандидатами. Собеседова­ния — это замечательная вещь, они быстро расширяют кругозор рабо­тодателя и служат своего рода обра­зовательным интенсивом.

— Ну да, через собеседова­ния можно с функциями е-ком- мерса разобраться. А выбрать нужного человека?

— Прошло собеседование, мы готовы взять человека на испыта­тельный срок, чего-то ждем от него, готовы с ним общаться. Но вот он вы­ходит на работу — начинают прояв­ляться некие моменты, которые не­возможно понять в ходе собеседова­ния. Он ведь еще должен вписаться в коллектив. Сейчас мы все — в борьбе за корпоративный дух, за внутреннюю клиент-ориентированность. Скорее всего, с первым кандидатом на большинство вакансий мы расстанемся, потому что он был выбран не вполне осознан­но. Снова ищем человека. Теперь уже с кандидатами совсем другие разговоры, от них почти ничего уже не нужно узна­вать, уже сами все знаем. Сейчас у нас начал работать вто­рой кандидат. Он показывает неплохой профессиональный уровень, его задачи расписаны на год вперед.

— А откуда берется понимание, что человек вы­дал все и настал момент, когда компании нужны более высокие компетенции?

— Если не решаются какие-то текущие проблемы. Если в его сознании не рождаются идеи и предложения по решению важных, но не очень явных задач. Если работа сотрудника начинает скатываться к простой рутине. Ну, ска­жем, склад. Чтобы он не был тормозом для всего бизнес- круговорота, нужна определенная эффективность рабо­ты. А если она не повышается? А ведь задачи в каждом последующем вре­менном периоде становятся все более 

сложными! И вот на складе начинаются постоянные срывы и затыки, а директор по логистике не может ничего предло­жить. Есть тысяча причин, но нет предложений. Тогда надо уже начинать думать.

— Давайте поговорим о том, чего не видно на со­беседовании и что может проявиться только на испы­тательном сроке.

— Будущих взаимоотношений с коллегами вообще не видно! О них можно судить только по отрывочным рас­сказам самого соискателя. Начиная с определенного уров­ня, люди составляют прекрасные резюме. Они их все время оттачивают. И умение произвести впечатление оттачивают! Они же ходят по собеседованиям. Так себя подали — что-то не понравилось, подали себя этак. На третьем-четвертом собеседовании они уже прекрасно знают, что говорить, за­чем говорить, а чего вообще не говорить.

— На собеседованиях вы учитесь у них, они учатся у вас...

— Да, это нормально. Поэтому испытательный срок — это прекрасная вещь. И то, чем выше уровень... Когда име­ешь дело с топами — реальный результат их работы про­явится не в первый месяц и не во второй, а где-то через пол­года. Здесь есть риск, и нужно очень тщательно выбрать именно того, кто тебе нужен. Потому что часто менять топов — это очень трудно для всей компании.

Но как не промахнуться? В обще­нии все они — чертовски милые и приятные ребята. Кто-то по­строже, кто-то помягче. Но уро­вень управленческой культуры не виден. Одни могут прогнуться под подчиненных, другие нет.

Одни управляют обстоятельства­ми, другие прогибаются под об­стоятельства. На собеседовании этого не видно. Косвенные при­знаки, конечно, есть. Но как оно будет в реальности? Боль­шой вопрос.

— Вы сказали «прогибается под подчиненных». Важно, чтобы не прогибался?

— Нужен разумный компромисс. Если руководи­тель перебегает в другой лагерь и становится «профсоюз­ным лидером», а не представителем администрации, весь из себя такой друг, брат, папа, мама — это плохой вариант. Он должен быть все-таки менеджером.

— А другая крайность? Настолько жестко рабо­тает с подчиненными, что пошла волна недовольства?

— Таких людей мы не возьмем, а если по недосмотру и взяли — расстанемся очень быстро. У нас есть такое по­нятие: «корона на голове». Таких сотрудников мы вообще не приветствуем. Когда человек не ладит с людьми, особен­но со своими коллегами, другими топами — это проявляется сразу. Начинаются конфликты, напряги. Видно, что не срабо­таемся. В каждой компании есть определенная корпоратив­ная культура, которую не всегда опишешь словами. Можно только в конкретной ситуации сказать: «Мы так не делаем».

— Результативность менеджера зависит только от перечисленных факторов? Или от чего-то еще?

— Важны многие менеджер­ские качества. Например, пунктуаль­ность. Человек получил задание. Мы даже дали ему возможность самому обозначить срок вы­полнения. Пока срок не наступит, ты и не поймешь, умеет укладываться или нет. Иван Иваныч, нужно сделать то-то — сколько понадобится времени? Неделю! Прошла неделя — сделал? Нет! Почему? Ой, оказалось, что месяц как мини­мум надо. А зачем вы сказали про неделю?

— И на то, чтобы человек показал себя как мене­джер во всех разворотах:, нужно полгода?

— Иногда хватает и трех месяцев. Ну, с запасом — шесть. Бывают ситуации, когда вроде бы и да, а вроде бы и нет, нужно подольше на него посмотреть. И потом у этих топовых позиций всегда долгоиграющие задачи. Перестро­ить отдел — это долго. Уволить одних людей и найти других, обучить и полностью включить в работу — это тоже долго. А если нашел людей — что это за люди? Как оценить их уровень? Тоже время нужно. Потому что они сами на испы­тательном сроке и, может быть, через месяц половина уйдет, а половину уволим.

— Можно ли так понять, что вы настроены на по­стоянные инновации в любой области?

— Не совсем так. Ведь что происходит? Подразделе­ний несколько. Если мы берем в подразделение нового ру­ководителя, то стараемся, чтобы он был на один-два уровня выше предыдущего. Он дает импульс в развитии своего подразделе­ния, и становится понятно, что остальные подразделения или какое-то одно из них — явно не дотягивают. Например, взяли сильного человека в маркетинг и закупки. Проблему с маркетин­гом и закупками решили. И что? К нам идет поток востребованных товаров, но склад не в состоянии их отгружать. Надо тянуть склад. Предположим, мы вытянем склад, возьмем нового руководи­теля. Теперь есть маркетинг, есть поток, склад. Но у нас нет под эти возможности нормальных продаж. Понятно, зани­маемся продажами. Нашли человека, пошли продажи, вся эта коммерция начинает работать — утыкаемся в финансы! В работу с первичкой, в кассовые разрывы, еще во что-то. Надо работать по вакансии финансиста. А потом выясняется, что хозяйство всех этих ребят надо вообще-то автомати­зировать. Начинаем автоматизировать — выясняется — ой! — закупки с маркетингом давно уже где-то на Олимпе, а ИТ — где-то в самом внизу. Значит, нужно ИТ заниматься. И вот так все это работает: одно подразделение приподни­мается и тянет за собой другие.

— Сейчас хороших профессионалов ценят, их на рынке труда мало. Соискателей много, но сильных — мало, и на них всегда будут ваши конкуренты погляды­вать. Делаете что-то для того, чтобы удержать лю­дей, чтобы им нравилось работать здесь?

— Все складывается из нюансов, из мелочей. Мне бы хотелось, чтобы люди приходили на работу так же, как и я. С хорошим настроением, в комфортные условия. Я сам ис­поведую этот принцип и на персонал транслирую: не надо сидеть до десяти, до одиннадцати. У нас есть рабочий день, и вы должны в него укладываться. А вечер — это се­мья, спорт, увлечения, все что угодно. Не надо класть всю свою жизнь на чужой бизнес! У вас должно оставаться, во-первых, личное время. Во-вторых — вы должны сюда приходить с позитивом. Ну пусть не как на праздник. Но вам должно быть здесь приятно.

— Если говорить о руководящих кадрах, то снача­ла компания прошла через этап стихийного становле­ния и перешла к этапу целенаправленного комплектова­ния. Теперь этап комплектования закончился, и вы пере­шли на этап систематического апгрейда?

— Похоже на то. Последние дни все время вертится в голове фраза: «Короля делает свита». Свита — это топ- менеджмент, мои непосредственные подчиненные. У меня их всего семь человек, но все основные блоки бизнеса се­годня в хороших руках. Но это только сегодня. Мы сейчас в стадии интенсивного развития. Не в том смысле, что у нас бешено растут обороты и прибыль. Но мы постоянно разра­батываем новые процессы, какие-то новые системы внедря­ем, думаем над развитием того-то, там делаем ремонт, тут делаем апгрейд. Все это бурлит, кипит и пенится. 

— Но ведь проекты развития рискованны и не га­рантируют результат...

— Не гарантируют. Но если мы вдруг придем к реше­нию, что хватит уже развиваться, и дальше будем жить таки­ми, какие мы есть, — то нашим топам будет скучно. У нас вся команда заточена на развитие, на движение, на апгрейды. Если сказать: все проекты замораживаем, спокойненько си­дим, выполняем текущие обязанности, приглядываем за биз­несом в спокойном режиме — народ заскучает и разбежится.

Я бы еще вот что сказал. Идеальных людей нет. У всех есть свои плюсы и минусы. Очень важно уметь мириться с минусами, если они не критичны. И уметь пользоваться их плюсами. Все живые люди, впрочем, как и я сам.

Беседовал Юрий Пахомов

14 May 2018