Как использовать трансфертные цены для управления компанией

Подразделения одной компании, как правило, взаимодействуют без учета рыночных условий: служба информационных технологий не выставляет счет отделу продаж за внедрение автоматизированной системы, а продавцы не требуют от производственного отдела оплатить их услуги по реализации продукции. Однако в такой ситуации существует опасность, что каждое подразделение начнет руководствоваться не собственными интересами. Часто владельцы и руководители стараются исключить такие ситуации с помощью введения механизма трансфертных цен.

В первую очередь необходимо внести ясность в терминологию. Существуют различные определения понятия «трансфертные цены». В общем случае трансфертными называют цены, применяемые компаниями при сделках между ее подразделениями, филиалами, подконтрольными фирмами. Очень часто этот термин используют, когда говорят о налоговой оптимизации в рамках холдинга. В данной статье речь пойдет только о трансфертных ценах для целей управления. При этом использование таких цен, как правило, не предусматривает выставления счетов и реального движения денег. Можно сказать, что это «условные цены», установление которых помогает решить сразу несколько задач:

• регулировать спрос и предложение на услуги подразделений и, следовательно, регулировать количество ресурсов, необходимых для предоставления этих услуг;
• создать механизм для повышения эффективности работы подразделений и, как следствие, для роста прибыльности компании в целом;
• рассчитать эффективность работы подразделения или вида бизнеса для принятия решения о его дальнейшем развитии, реструктуризации или выделении;
• создать инструмент мотивации руководителей подразделений.

«Внутренний рынок» имеет смысл создавать только в компаниях, имеющих несколько связанных между собой видов бизнеса, например, если есть сеть магазинов и предприятия, изготавливающие полуфабрикаты, которые поставляются как в эти магазины, так и на сторону. Если же у компании только один вид бизнеса, то затраты на реализацию трансфертного механизма вряд ли окупятся.

Личный опыт
Ольга Белюсова, директор по финансам ОАО «Ярпиво» (Ярославль)
У нас единый производственный цикл, поэтому мы не применяем механизм трансфертных цен. Выделять же в «хозрасчетные единицы» обслуживающие подразделения, например, маркетинг, с моей точки зрения, нецелесообразно. Это приведет к существенному усложнению внутрифирменной отчетности и систем контроля, дополнительному согласованию и постоянному контролю «условий контрактов» между отдельными департаментами одной компании. Эффективность центров затрат проще измерять с помощью показателя «снижение затрат» (уменьшение потерь, экономное использование энергоресурсов и т.д.). Если бы в структуре «Ярпива» было бы несколько производств или имелся филиал, такая система нас бы заинтересовала.

Механизм трансфертных цен наиболее развит в банках и других финансовых организациях. Это обусловлено тем, что в таких компаниях ключевым понятием является разница между стоимостью денег и доходами, которые они могут принести. В банке все подразделения делятся на активные (размещающие средства) и пассивные (привлекающие средства). Цена денег для активных подразделений назначается исходя из оценки рынка, а также с учетом особенностей специализации конкретного банка и рискованности того или иного ресурса. Соответственно, чем выше будет процент размещения средств на рынке, тем выше прибыль активного отдела, и чем более дешевый ресурс привлечет пассивное подразделение, тем выше будут его доходы.

Что касается производственных и торговых компаний, то в них трансфертные цены чаще всего устанавливаются для оценки деятельности центров прибыли и центров инвестиций. Однако возможно установление трансфертных цен также и на услуги центров затрат. По такому пути пошло, например, объединение компаний PRADO Group, в котором все компании, а также обслуживающие подразделения – юридическая, бухгалтерская службы и т.д. — оказывают друг другу услуги по установленным ценам.

Многие компании устанавливают трансфертные цены на услуги подразделений, которые планируется выделить в отдельный бизнес. Так, несколько лет назад из отдела информационных технологий НК «Юкос» вышла компания — системный интегратор «Сибинтек». По аналогичному пути шли и другие компании, в частности энергетические компании, выделившие непрофильные подразделения в рамках реформирования отрасли.

Способы установления трансфертных цен

Существует два принципиально различных подхода к определению трансфертных цен — рыночный и затратный.

Рыночный подход

Рыночный подход должен использоваться в отношении всех подразделений, услуги которых представлены на рынке. При этом за базовую принимается рыночная цена этих услуг. Однако если руководство компании хочет стимулировать развитие того или иного бизнес-направления, цена может как снижаться, так и увеличиваться.

Трансфертная цена устанавливается ниже рыночной, когда руководство хочет стимулировать потребление той или иной услуги внутри компании. В этом случае разница в цене может рассматриваться как инвестиции в развитие и финансироваться из прибыли компании, чтобы премия менеджеров подразделения, услуги которого продаются с дисконтом, не уменьшалась. Кроме того, снижать внутреннюю цену на услуги можно в случае, если руководитель считает, что подразделение является «выгодным клиентом» для внешних предприятий. В качестве такого выгодного клиента может выступать, например, отдел закупок. Если объемы закупок значительны, компания может получить скидки, предоставляемые поставщиком. Стимулируя увеличение спроса на услуги отдела закупок за счет снижения внутренних цен, компания способствует удешевлению ресурсов и увеличению оборота.

Трансфертная цена устанавливается выше рыночной, если подразделение обеспечивает лучший сервис, например гарантирует оперативное предоставление услуг, которое невозможно получить на рынке в связи с административными барьерами. Такая схема иногда применяется для оценки работы службы персонала или же транспортных подразделений.

Необходимо учесть, что рыночный подход подразумевает постоянное отслеживание текущей ситуации на рынке товаров и услуг для точного отражения экономического вклада подразделения в прибыль компании. При этом рентабельность подразделений можно сопоставлять с рентабельностью аналогичных компаний, работающих на рынке.

Личный опыт
Леонид Астрин, финансовый директор ОАО «Мосметрострой» (Москва)
Наш холдинг включает строительно-монтажные управления и предприятия промышленного комплекса, которые поставляют материалы и оказывают услуги строителям. Трансфертные цены на поставку товаров и услуг определяются в основном исходя из интересов строительных организаций, поскольку именно они являются центрами прибыли. Как правило, цены устанавливаются с дисконтом 5-10% от рыночной цены на аналогичную продукцию или услугу. Мы считаем, что если собственное производство не может поставить продукцию на лучших условиях, чем ее можно приобрести на рынке, то содержать его бессмысленно. Контролем цен занимается сметно-договорный отдел Управления «МОСМЕТРОСТРОЯ», а цены пересматриваются в среднем раз в квартал.

Затратный подход

Расчет трансфертных цен на основе затрат осуществляется для тех подразделений, услуги которых по каким-либо причинам невозможно купить на рынке либо их рыночная цена является завышенной.

Если услуга носит регулярный характер (например, IT-обслуживание), ее стоимость можно оценивать по полным затратам, то есть по сумме переменных и постоянных издержек. В случае с администраторами компьютерной сети это будут амортизация основных средств (компьютеров, кабелей) и заработная плата. Сумма этих издержек в расчете на одно рабочее место составляет стоимость ресурса. Тогда увеличение количества компьютеризированных рабочих мест будет приносить IT-отделу дополнительный доход. Если же подразделения начнут сокращать число сотрудников, то отделу придется снижать расходы. В некоторых случаях возможно добавление к полным затратам некоторой нормы прибыли, чтобы остальные подразделения «дотировали» данную услугу.

Личный опыт
Леонид Астрин
Когда речь идет о предоставлении уникальных услуг, которые нельзя купить на рынке, цены устанавливаются на договорной основе. Как правило, базой для таких цен являются затраты производителя (поставщика услуг). Производитель обсуждает свою калькуляцию с заказчиком продукции или услуги (строительным управлением) при участии договорного отдела. Конфликты по таким позициям возникают постоянно, но я думаю, что это нормальный договорный процесс.

Основной целью подразделений, услуги которых оцениваются с точки зрения затратного подхода, становится полная окупаемость затрат, то есть нулевая прибыль при заданном уровне расходов в расчете на одно рабочее место.

Этапы внедрения механизма трансфертных цен

Этап 1. Определение участников внутреннего рынка

Сначала нужно определить, какие подразделения будут оцениваться с помощью трансфертных цен. Целесообразно вводить такой механизм для относительно независимых отделов или филиалов, компаний в числе группы, подразделений и проектов, которые планируется в будущем выделить в отдельный бизнес. Это могут быть некоторые производства, IT-отдел, службы рекламы, логистики и т.д. Крупные холдинги, имеющие большой административный аппарат, могут включать в их число бухгалтерию, отдел внутреннего аудита, юридический отдел. Также необходимо определить перечень функций, которые запрещено дублировать внутри компании. Например, если контроль за информационными технологиями является для компании чрезвычайно важным, она может запретить подразделениям создавать собственные IT–отделы или отдавать эти услуги на аутсорсинг. Тогда потребители этих услуг смогут выбирать только их количество и поставщика.

Этап 2. Расчет цен

Устанавливается порядок расчета цен по каждой услуге, а также алгоритм, в соответствии с которым цены будут применяться и изменяться. Например, внутренняя цена продажи материалов отделом закупок производственному подразделению рассчитывается на основе суммы среднерыночной цены таких материалов, полных затрат отдела закупок, норма прибыли отдела закупок (5%), и пересматривается четыре раза в год. При этом среднерыночная цена рассчитывается отделом маркетинга по прайс-листам пяти крупнейших поставщиков, работающих в той же ценовой нише.

Этап 3. Моделирование

На этом этапе необходимо определить правильность выбранной базы для расчета трансфертных цен. Для этого объем внутренних услуг прошлых периодов (за год) оценивается с использованием рассчитанных цен. Если подразделение, которое оценивается затратным способом и должно работать с нулевым результатом, приносит прибыль, то это означает, что либо не все услуги, которые оно потребляет, учтены, либо цены на его услуги завышены. Если же такое подразделение оказывается в убытке, то либо его услуги не пользуются спросом, либо цены занижены, либо список услуг неполный.

При оценке подразделения по рыночным ценам на основе данных анализа можно сделать вывод о его прибыльности или убыточности по сравнению с компаниями, оказывающими аналогичные услуги на открытом рынке, и, возможно, принять решение о выводе его в отдельную компанию.

Этап 4. Привязка системы мотивации к доходу подразделения

На основе моделирования и планов следующего года устанавливается порядок расчета премий руководителям подразделений. Обычно они определяются как процент от чистой прибыли подразделения. Руководители тех бизнес-единиц, которые работают без прибыли, могут премироваться в зависимости от финансового результата всей компании. Решение о введении механизма трансфертных цен нужно не просто довести до руководителей подразделений, а по возможности согласовать с ними параметры внутренних цен. Это позволит выявить нюансы работы подразделений, хорошо заметные только их руководителям, что даст возможность более точно учитывать ситуацию в компании при установлении трансфертных цен.

Что необходимо для создания системы трансфертных цен

Принимая решение о введении трансфертных цен, необходимо помнить, что такой способ управления требует соблюдения ряда требований. Эти требования достаточно просты, тем не менее для их реализации иногда необходим пересмотр механизмов управления компанией.

Наличие управленческого учета

Для того чтобы правильно определить базу для определения трансфертных цен, то есть перечень услуг, которые будут оплачиваться, и способ расчета стоимости, компании необходима развитая система управленческого учета. Так, должна быть возможность рассчитать динамику нефинансовых показателей, например, изменения числа автоматизированных мест в компании, количество человеко-часов, необходимых для подбора сотрудника на одну вакансию, количество документов для оформления различных операций и т.д.

Высокий уровень квалификации руководителей

Чтобы уметь пользоваться предоставленной свободой действий, правильно определять направления для снижения издержек и повышения прибыльности подразделения, руководители бизнес-единиц должны хорошо понимать экономические законы, по которым работает любой рынок. Возможно, некоторым из них потребуется дополнительное обучение. С теми же, кто окажется не готов к рыночным отношениям, придется расстаться.

Возможность регулирования затрат

Затраты на внутренние услуги должны контролировать потребители. Это значит, что цены на них должны устанавливаться до начала периода предоставления услуг, чтобы величина потенциальных расходов была известна заранее. Кроме того, руководитель подразделения должен иметь полномочия отказаться от услуги, которая, по его мнению, не нужна, а также от лишних площадей, компьютеров или людей. В противном случае, возможна ситуация, когда подразделения чрезмерно увлекутся предоставлением услуг и основной бизнес компании остановится.

Личный опыт
Дмитрий Домнин, генеральный директор ООО «Новая типография» (Москва)
Мне приходилось сталкиваться с рыночной системой регулирования на одном из предыдущих мест работы — в очень крупной нефтедобывающей компании. Несмотря на то что теория рыночного механизма понятна, ее реализация была далека от совершенства. Центры затрат стали так активно оказывать услуги, что еще немного и профиль компании полностью изменился бы. Руководители разных уровней лоббировали свои интересы по предоставлению услуг у руководства компании. Руководство же, со своей стороны, запрещало прибегать к аутсорсинговым услугам, объясняя это опасностью утечки информации. Штат рос, увеличивалось и количество бумаг, так как подразделениям нужно было показывать свою деятельность. Итогом стала бурная деятельность внутри компании и огромные внутренние прибыли, но затишье в отношениях с внешними контрагентами и в динамике финансовых показателей компании в целом.

Менеджмент в роли регулятора

Несмотря на рыночные отношения внутри компании, она остается единым бизнесом. Поэтому руководство должно создавать такие условия, при которых трансфертный механизм не противоречит стратегическим целями компании. Иначе возможен конфликт целей подразделений и бизнеса в целом.

Например, существуют ситуации, когда внутренняя цена подходит для оценки деятельности отдельно взятого подразделения, но в то же время приводит к решениям, неоптимальным для компании в целом в долгосрочном периоде. Такое возможно при временном наличии у подразделения неработающих основных средств, которые понадобятся в будущем. В текущий же момент включение амортизации простаивающих основных средств в стоимость услуг подразделения приведет к чрезмерному удорожанию таких услуг для других подразделений. Для того чтобы остаться конкурентоспособным, подразделение будет вынуждено продать простаивающие основные средства. В момент, когда эти средства снова потребуются, их будет необходимо приобретать на внешнем рынке, что, скорее всего, обойдется компании дороже, чем сумма, за которую они были проданы.

Способы выхода из подобной ситуации базируются на механизмах государственного регулирования экономики. Решить задачу можно, например, путем установления цен без учета амортизации простаивающего оборудования. Суммы амортизации финансируются либо за счет равномерного распределения затрат на все подразделения, либо из прибыли компании. Аналогичным образом финансируются проекты, необходимые для дальнейшего развития бизнеса в целом, например, переезд офиса в более удобное место.

«За» и «против»

При введении механизма трансфертных цен следует помнить, что помимо выгод он несет в себе и рост нагрузки на руководителей подразделений: необходимо проводить расчеты, связанные с выбором альтернатив получения тех или иных услуг, возрастает объем внутрифирменного учета. Рост трудозатрат на ведение документации по внутрифирменным сделкам может достигать 80%. Поэтому проект введения внутри компании рыночного механизма, как и любой проект, должен оцениваться с учетом всех факторов «за» и «против».

 

"Ведение внутреннего хозрасчета повысило эффективность работы подразделений"

Интервью с сопрезидентами группы компаний "Элфор" (Москва)
Лидией и Юрией Коржавиными

Справка
Группа компаний "Элфор" работает на российском рынке с 1997 года. В нее входят «Элфор ТЛ» (одна из крупнейших экспедиторских компаний в России), «Элфор Софт» (специализируется на web-дизайне, разработке и внедрении автоматизированных систем для транспортных компаний), административная компания «Элфор». «Элфор» также управляет международным клубом владельцев экспедиторских компаний IFFOO (International Freight Forwarders Owners Organization). Общая численность сотрудников — 75 человек.

— С чего в вашей компании началось формирование внутреннего рынка?
Юрий Коржавин: У нас в штате было три высокооплачиваемых юриста. Когда возникла необходимость взять четвертого, мы решили определить, сколько денег уходит на обслуживающий персонал: финансистов, юристов и т.д., а также на предоставление иных внутрифирменных услуг, таких как дизайн сайтов подразделению. Полученная цифра неприятно нас удивила, поэтому мы решили: чтобы реализация подобных работ не затягивалась и обходилось компании в более или менее приемлемые суммы, соответствующие подразделения необходимо переводить на хозрасчет. С этой целью и был организован внутренний рынок, а также создана административная компания, которая этот рынок обслуживает.

— Каким образом шел процесс формирования внутреннего рынка?
Лидия Коржавина: На первом этапе (в 2000 году) мы вели расчет человеко-часов, затраченных на совершение отдельных операций, и пытались установить порядок оплаты внутрифирменных услуг, опираясь на трудозатраты по каждой операции. В результате подсчет человеко-часов занимал больше времени, чем непосредственно работа. Потом мы решили упростить эту процедуру, условившись, что и административная компания, и бизнес - подразделения будут работать в рыночных условиях. Для этого был подготовлен прайс-лист на услуги всех подразделений, в котором обозначена либо конечная цена услуги, либо стоимость человеко-часа. В общем случае цены, зафиксированные в прайс-листе, совпадают с рыночными. Цены на услуги, которые являются уникальными, устанавливаются по договоренности. Подразделениям было дано право пользоваться услугами сторонних организаций, отказываться от ненужных услуг, а также при необходимости дублировать функции, с которыми, по их мнению, не справляется ответственное подразделение.

В первом полугодии 2003 года система прошла «обкатку», и с середины 2003 года все три подразделения и клуб IFFOO работают на рыночных условиях. У каждого бизнес-подразделения собственные бухгалтеры. Юридическая служба сосредоточена в транспортной компании, поскольку это подразделение потребляет 90% услуг юристов. В функции административной компании входит управление финансами (отслеживание финансовых потоков группы компаний, составление бюджетов и финансовых отчетов как для подразделений, так и для правления, оперативное финансовое планирование и контроль исполнения бюджета), а также ведение всей административно-хозяйственной деятельности и управление персоналом. Эти услуги тоже оплачиваются по прайс-листу. Все работы внутри группы компаний ведутся по договорам, в которых указываются цена, сроки, качество работы и неустойка в случае невыполнения обязательств.

— В процессе «обкатки» системы в ней что-то менялось?
Ю.К.: Да, пересматривались список услуг и порядок ценообразования. Например, мы поняли, что нельзя делить общие затраты на услугу исходя из количества человек, которые ее потребляют. Так, мы пересмотрели порядок оплаты работы секретарей. Раньше плата за эти услуги рассчитывалась как зарплата секретаря, деленная на количество человек в компании и умноженная на количество человек, работающих в конкретном подразделении. Это неправильно: если штат транспортной компании будет сокращаться, то софтверная компания должна будет платить за услуги секретаря больше. В итоге была установлена фиксированная плата за телефоно-место, включающая и зарплату секретаря, и оплату за услуги телефонной компании. Теперь наем нового сотрудника приносит секретариату дополнительную прибыль.

— Административная компания тоже получает прибыль?
Л.К.: Нет, ее цель — работа с нулевым результатом. Административная компания не нацелена на получение прибыли, она должна лишь предлагать такие услуги, которые будут действительно необходимы подразделениям. Сейчас административную компанию частично финансирует правление, но это связано не с недостатками у нее обязанностей, а с неполным списком услуг. Например, правление заказывает новый финансовый отчет или бизнес–план, или исследование рынка труда — эти услуги не включены в прайс-лист, поскольку носят экспериментальный характер. Такие проекты составляют около 10% бюджета административной компании.

— Какие услуги транспортная компания оказывает софтверной компании?
Л.К.: Во-первых, юридические. Во-вторых, консультационные. Софтверная компания продает в основном транспортные решения, поэтому ее специалисты должны быть в «теме»: знать потребность транспортников, говорить с ними на одном языке. Для этого софтверная компания заказала транспортникам тренинг и обучила всех своих сотрудников специфике транспортной отрасли.

— По каким показателям оценивается эффективность работы подразделений?
Л.К.: Основным показателем для оценки их работы являются маржинальная прибыль за период, которая рассчитывается с учетом внешних и внутренних операций. С ней увязана мотивация руководителей. Однако поскольку мы не только выступаем в роли инвесторов, но и участвуем в управлении, при невыполнении плана мы никого не наказываем, а просто обсуждаем причины происшедшего.

— Не боитесь, что руководитель одного из подразделения может оказаться от покупки услуги, чтобы снизить затраты, вследствие чего эффективность его работы снизится?
Ю.К.: У нас установлена корпоративная информационная система Navision, поэтому правление может постоянно наблюдать за деятельностью подразделений и оперативно реагировать на возникающие отклонения. Если нам кажется, что бизнес движется не в том направлении, мы обсуждаем это с его руководителем и пытаемся найти компромисс.

— Как часто пересматривается прайс-лист?
Л.К.: Цены пересматриваются по мере необходимости, а счета выставляются в конце каждого месяца. Мы практически не принимаем участия в данном процессе — этим занимаются подразделения.

— Существуют ли функции, которые запрещено дублировать?
Ю.К.: Нет. Когда транспортное подразделение перестала устраивать курьерская служба административной компании, оно наняло своего курьера. Мы считаем, что если внутри компании можно сделать что-то лучше и дешевле, это нужно делать, а если компания не может предложить услугу надлежащего уровня качества, то нельзя запрещать искать ее на стороне.

— Все ли сотрудники положительно восприняли новую систему работы?
Л.К.: Нам пришлось расстаться с директором административной компании. Это был очень авторитарный человек, который считал, что все остальные руководители должны ему подчиняться, он не мог работать в рыночных условиях. Например, он собирал руководителей подразделений обсудить порядок проведения инвентаризации, которая была прямой обязанностью его компании. В итоге на совещания уходило много времени, руководители были недовольны. Сейчас руководство административной компании пытается определить, что и когда нужно подразделениям, и старается формулировать выгодные для них предложения, то есть работает в соответствии с потребностями внутреннего рынка.

— При установлении цены вы применяете рыночный подход. А насколько целесообразно использовать при ценообразовании затратный метод?
Ю.К.: Мы начинали с применения затратного подхода, но в результате цены на внутренние услуги оказались настолько завышенными, что подразделениям было выгоднее покупать их на стороне. Например, когда транспортная компания заказала промо-акцию софтверной компании и та рассчитала свои затраты на ее проведение, оказалось, что купить ту же услугу на рынке в несколько раз дешевле. Мы поддержали транспортную компании, так как это создало дополнительный стимул для софтверного бизнеса искать более эффективные пути работы. Поэтому мы думаем, что этот способ ценообразования является неправильным. Если же услуга не имеет другого рынка сбыта, кроме самой компании, то руководитель должен дотировать ее.

— Каким образом правление участвует в формировании трансфертных цен?
Л.К.: Оно помогает решить спорные вопросы. Мы фактически «отпустили» подразделения на свободу — процент прибыли они устанавливают себе сами. В противном случае механизм внутреннего рынка просто не заработал бы. Для нас не обязательно, чтобы подразделения пользовались услугами друг друга, но пока они могут договориться друг с другом на условиях, которые выгоднее рыночных, они будут это делать. Они хорошо знают «кухню» друг друга, понимают направления снижения издержек и на что нужно «давить» в процессе торга.

— Насколько увеличилась «бумажная» нагрузка на руководителей подразделений после введения рыночной системы?
Ю.К.: Внутренние счета компании сейчас составляют несколько процентов от общего количества счетов, поэтому можно сказать, что нагрузка не выросла. Что касается внутреннего финансового результата, то объем внутренних работ после введения хозрасчета сократился в два раза за счет исключения ненужной деятельности и сокращения сроков предоставления услуг.

— Не приходилось жалеть о том, что подразделения группы компаний в какой-то мере вышли из- под контроля?
Л.К.: Главное в построении бизнеса — создать такую систему управления, которая функционировала бы независимо от людей, которые этот бизнес делают. Система внутренних расчетов решает эту задачу, регулирует взаимоотношения между участниками бизнеса внутри компании. Если привести в пример работу финансистов и юристов, то в условиях платности услуг никто из руководителей не станет заказывать те отчеты или обзоры, которые не нужны для принятия решений. Раньше такие ситуации бывали часто.
Ю.К.: В целом мы довольны введением внутреннего хозрасчета. Это позволило повысить эффективность работы подразделений и сократить административный персонал.

Издательство: Журнал «Финансовый директор» 15 июля 2004