Привлекательность любого бизнеса — она здесь, в России

Константин Мирзаянц в прошлом руководил розничной сетью «Старик Хоттабыч», запускал завод «Лира Керамика»,   руководил Компанией «Русские Торговые Сети». В настоящий момент является совладельцем и Председателем совета директоров холдинга «Промпласт». Компания производит и продает пробки различной конфигурации для укупорки пищевых и непищевых продуктов, в т.ч. с пробки помповым механизмом, а также пластиковые бутылки. Производство находится в Польше и в Подмосковье (Балабаново)

С чего все начиналось?

«В 2003 году мы приобрели  предприятие в Польше. Компания начинала как торговая, и незадолго до того как мы в нее пришли, стала торгово-производственной. В результате мы получили три станка, которые стояли в чужом помещении и были переданы в процессинг купленной нами компании. В России мы получили набор оборудования на арендованных площадях, достаточно старого и в ужасающем состоянии.

С чем Вам пришлось столкнуться при организации производства?

Мы хотели дать толчок развитию предприятия и укрупнить его, чтобы оно стало ликвидным и заняло определенное место на рынке. На нашем рынке идет серьезная консолидация. Маленькие компании, имея всего 3 или 4 машины, совершенно не могут бороться с издержками. Более того, чтобы соответствовать требованиям рынка, нужно предлагать более новые интересные продукты, а маленькому предприятию это и вовсе не под силу. Малыши быстро вымирают. Чтобы этого не произошло с нами, мы взяли курс на укрупнение, на увеличение масштабов производства. Первым тормозом для развития оказались арендные отношения. Для самого производственного бизнеса собственные помещения были не нужны. Но арендные отношения не давали возможности развиваться из-за высоких издержек. Пока мы арендовали помещение, приходилось огромные деньги инвестировать в чужой бизнес, зависеть от арендодателя и помнить, что ставка аренды в любой момент может измениться.

Сначала мы нашли помещение в Польше, не очень большое, около 1 000 метров, но для наших первых экспериментов этого было достаточно. В ближайшее время должны заключать договор на строительство еще 4 000 метров.

Затем в Балабаново приобрели большой комплекс на 18 000 метров, куда и переехали. Правда, целый год потеряли на поиски. Сначала искали в 20 километрах от Москвы, потом — 30 километрах. Затем поняли: подходящих площадей поблизости нет. Взяли в 70 километрах от Москвы, очень удобно расположено на Киевском шоссе.

В чем был смысл сохранять производство в Польше?

Наши изделия высокопрецезионные, для их изготовлении используется сложная технология, в том числе предварительное изготовление прессформ. Надо иметь большой опыт в их производстве, соблюдать режимы, подгонять параметры. Богатым опытом и необходимой инфраструктурой располагает только Европа. Поэтому было задумано сначала отладить производство в Польше, и, пока рядом есть ремонтные базы, освоить все режимы. А потом уже прессформы перевозить в Москву. И исполнители, и менеджеры на польском предприятии — поляки. Но мы там часто бываем, помогаем внедрять наши стандарты управления, чтоб мы могли на одном языке говорить.

Сейчас Польское предприятие перестало быть только экспериментальным, но мы по-прежнему отрабатываем на нем новые крупные проекты. Когда, скажем, компоненты сложного изделия производятся на пяти-шести разных машинах, и изделие нужно потом собрать и добиться, чтобы оно заработало.

Сегодня Польша — это, прежде всего, образовательная площадка. Мы перенимаем оттуда все технологии. То, что кажется здесь нереальным и невозможным, на польском производстве делается «на раз». Когда мы приезжаем оттуда и рассказываем, как что нужно делать, нам говорят: «Так нельзя, так невозможно». Потом мы этих людей самих отвозим в Польшу. Они смотрят, знакомятся, потом возвращаются и говорят: «Ну да, можно было бы и нам так работать, но только нам мешало то-то и то-то». Вывезли нашего специалиста в Польшу. Он видит: вечером в 7 часов привезли с завода прессформу, абсолютно новую. «Ну ладно, говорит, — завтра начнем вешать». Для поляков это было дико. Ему отвечают: «Нет, мы сейчас ее повесим, а завтра утром уже будем производить изделия». И действительно, когда мы утром пришли, все было уже повешено, оттестировано и запущено, и с утра готовое изделие выходило с машины. Российский менеджер был очень удивлен. Оказалось, что у них есть какие-то приспособления, позволяющие значительно ускорить работу. Конечно, на нашем производстве таких приспособлений нет. А стоят они в три раза меньше, чем потери от одной смены форм. Но до понимания этого надо дорасти.

И второе. Мы работаем на рынках Центральной и Западной Европы, на рынке Украины. Из России экспортировать продукцию нецелесообразно, это связано с возвратом НДС. Поэтому продукцию на экспорт мы тоже будем в Польше заказывать. Польша для нас — это палочка-выручалочка: что не можем произвести в Москве, она в Москву поставляет, а что не можем вывезти для Украины и Европы — производит и вывозит.

Говорят, в маленьких европейских городах аэропорты обслуживают 5 человек, притом, что каждые 2 часа садится самолет. Один и тот же сотрудник занимается регистрацией, осуществляет посадку, при этом все работает успешно. У нас же нужна толпа народа. Отличается ли производительность на польском и российском заводах?

Это одна из основных проблем. В Москве у нас уже предприятие малого бизнеса, 200 человек. А в Польше — маленький кооператив, где работает 30 сотрудников, и выполняют они те же самые задачи.

Все здесь сводится к двум причинам. С одной стороны, это ментальность нашего перcонала, а с другой — инфраструктура производственного рынка.

Что касается ментальности… Даже в Польше, которая не Германия и не славится избыточным трудолюбием, тем не менее, у людей на первом месте в работе стоит результат. Сначала дело, а после все остальное: обед, отдых и т.д. У нас же, стоит чуть отъехать от Москвы, сталкиваешься с совсем другими обычаями. Человек может полболта закрутить и сказать: «Время обедать, покурить нужно». А потом этот болт прикрутить забывают. Сложно воспитать людей, которых жены 70 лет в день получки жены у проходной встречали, Мы и в России с удовольствием поставили бы трех человек, которые могли бы управлять сорока машинами. К сожалению, не можем. Нашим людям проще взять количеством, нежели качеством, и мы еще долго будем это переламывать. Должно целое поколение смениться, чтобы ушли люди, которые привыкли не работать.

Какой выход Вы нашли?

Чтобы иметь эффективное, построенное по европейским стандартам предприятие, нужно иметь европейский уровень менеджмента. Приглашать варягов? Но не все так просто. Мне приходилось разговаривать с производственниками, у которых в штате есть европейские менеджеры. Основная проблема — иностранцы не понимают особенностей нашего персонала. Они стараются выстроить все по-европейски в надежде, что люди смогут и работать по-европейски. А люди не готовы. Второй момент: если европейских менеджеров недостаточное количество, то их здесь начинают буквально поедать, причем со всех сторон, и сверху и снизу.

Поэтому в России мы не делаем ставку на одних только зарубежных специалистов. И тем более не пытаемся никого перевоспитывать. Мы ищем и привлекаем тех, кто заинтересован в работе. Будем возить людей на производство вахтенным методом, уже получили такое разрешение. На неквалифицированный труд хотим набрать работников из соседних республик, где люди остро нуждаются в заработке. Хотя, конечно, мы несем социальную ответственность перед районом, и местных жителей тоже будем стараться трудоустраивать.

А инженерный состав мы хотим сейчас взять из Европы. Думаем полностью сформировать одну бригаду из европейских специалистов и посмотреть, насколько они окажутся эффективнее. Это, конечно, должна быть серьезная команда, и она будет стоить серьезных денег. Посмотрим, насколько наше производство в состоянии будет тянуть такие затраты...

Другой путь — приезжать на европейские предприятия, изучать их опыт и пытаться постепенно внедрять его. Для этого должно быть желание перенимать европейский опыт. Либо желание и инициатива персонала, либо самого руководства. У себя мы решили это все внедрить железной рукой. Нам повезло: не надо ни перед кем одалживаться, просить разрешения что-то посмотреть. Мы можем просто возить российских сотрудников на свое предприятие в Польшу.

Еще одна, более глобальная причина низкой эффективности производства в России — инфраструктура. Сегодня в Европе, в различных ее регионах сосредоточены разные отраслевые индустриальные зоны. Польша, например, имеет специализацию в обработке металлов. Здесь есть два десятка приличных компаний, которые могут производить прессформы, обслуживать и ремонтировать их. В России мы работаем с тремя лучшими предприятиями по металлообработке. Все они брались делать прессформы, но не выдерживали ни сроков, ни необходимых параметров В итоге приходилось отдавать их на ремонт в Польшу. В Польше если что-то происходит с прессформами, — звонок, и через 4 часа специалист здесь. Если надо ремонтировать, прессформа снимается, на это уходит час-полтора времени. Через два часа она на заводе. Завод ремонтирует за день-два и привозит обратно. У нас же уходит минимум неделя на то, чтобы согласовать саму возможность ремонта. То, что можно отремонтировать за 2-3 дня, будет ремонтироваться будет 3-4 недели. Наши крупные предприятия, даже оборонные, не в состоянии качественно отремонтировать прессформы. Наверное, они могут делать отличные ружья, но не прессформы.

А уж поломка станка в России — это удар по всему производству. Сломался, например, шнек. В течение недели ты договариваешься, чтобы тебе этот шнек поставили, потом его производят за рубежом, отправляют, ты его растамаживаешь. Потом приезжает сервисная компания, которая его еще две недели устанавливает. В итоге станок не работает месяц-полтора. А, учитывая то, что я говорил про персонал, еще это нужно умножить еще на полтора: пока сотрудники поймут, что у них сломалось, пока примут правильное решение ...

И в результате себестоимость изделия у нас получается гораздо выше?

Это просто нельзя сравнивать. Вот все, что в Польше можно аутсорсить, мы здесь держим у себя в штате. У них там вообще нет подразделений, обслуживающих прессформы и станки. Есть график, по нему за вполне разумные деньги приезжают специалисты с заводов, все смотрят и делают профилактику. В России мы для этого держим 3 специалиста в четыре смены — 12 человек. И так во всем. Конечно, европейцам работать легче, у них столько инфраструктуры. Один партнер подвел — тотчас обратились ко второму. А у нас подвел партнер, который за 100 км. — следующий партнер за 500 км…

Получается, что производить там эффективнее, себестоимость ниже. Ввозить сюда произведенное там бессмысленно — большие логистические затраты. Может, бизнес лучше разворачивать в Европе, а не в России? И работать на Европу?

Мы и работаем на Европу. Но мы живем здесь, основной наш бизнес здесь, и основная привлекательность развития любого бизнеса — она тоже здесь, в России. Это понимают во всем мире. Россия сейчас стоит на первом месте по инвестиционной привлекательности. Нет смысла уходить в Европу, которая развивается очень медленно. У них население меньше, потребительский рынок более насыщен. В России больше простора, и если не в этом, так в другом бизнесе, но будем работать здесь и зарабатывать деньги здесь. Нужно развивать свое производство и помнить: по мере того, как рынок будет становиться более жестким, мы все реже сможем возить что-либо из-за границы.

А что удалось сделать уже сегодня на российской производственной площадке?

На нашем рынке еще есть компании, которым важно не зарабатывать прибыль, а иметь оборотные средства для латания финансовых дыр. Они демпингуют, совершенно не считают себестоимость. С ними мы можем бороться только за счет качества. У нас достаточно серьезный департамент менеджмента качества, мы прошли аудит у многих международных компаний. Внедрены процедуры управления и полностью автоматизированные информационные системы, где поставлен учет по переделам. Кстати, в нашей отрасли в России такого еще ни у кого этого нет! А это очень удобн Во-первых, мы можем понять, на каком этапе у нас находится каждый заказ; во-вторых, в случае поступления рекламации можем четко диагностировать, на каком этапе случился брак. Каждая партия выпускается под фирменным номером и при каждом переделе изделиям присваивается дополнительный номер. По номеру на этикетке всегда можно понять, на каком автомате, в чью смену, в какое время, из какого сырья и по какому технологическому процессу изготавливался каждый компонент, и как все это собиралось. Тут же видно, в какие еще изделия мог попасть брак. Многие специалисты, представители наших заказчиков, приходили и говорили, что нигде в России они такого еще не видели. 

Как Вы считаете, пойдет ли Россия по пути концентраци и производства на определенных территориях или мы так и будем перемещаться по нашим необъятными просторами?

Наверное, все-таки каждый регион будет иметь у себя целостную инфраструктуру, необходимую для развития различных видов производств. Не думаю, что все производства прессформ будут сосредоточены где-нибудь на Урале. С нашей географией это несколько проблематично. А территориальное перераспределение производств идет у нас уже сегодня. Конкуренция заставляет, например, открывать производство бутылок для подсолнечного масла ближе к поставщикам сельскохозяйственной продукции, поскольку возить их куда-то на восток из Москвы или Санкт-Петербурга достаточно дорого. Крупные кампании пошли по пути строительства новых предприятий на различных территориях РФ. Нас это затронуло в меньшей степени, поскольку наши изделия невелики по размерам, и доля логистических затрат в них не так велика. Но и мы на себе чувствуем идущую территориальную специализацию. Конкуренты, работающие вблизи сельскохозяйственных районов, уже имеют преимущества по цене, и бороться с ними мы можем только за счет качества. Это — наш единственный аргумент.

А для Ваших конкурентов — тоже важна сертификация, подтверждение качества в высокотехнологичных процессах? Имеет ли обилие сертификатов принципиальное значение для Вашего рынка?

Есть разные категории производителей, которые пользуются нашей продукцией. Если это международные компании, то у них довольно жесткие стандарты, и отходят они от этих стандартов лишь тогда, когда брать совсем нечего. Но если рыночная ситуация стабилизируется, они стараются своим корпоративным стандартам соответствовать. Для них, естественно, обилие сертификатов имеет очень большое значение. Одно дело, когда продукция собирается в подвале грязными руками, другое — когда люди в шапочках и халатах проходят регулярные медосмотры и подтверждают всю необходимую гигиеническую документацию. Большое значение имеет здесь и специализация наших покупателей. Например, для компании, которая производит бытовую химию, наши сертификаты не так важны. Но для воды, майонезов, кофе — они, естественно, необходимы. Мы стремимся взять нишу высокого качества. Безусловно, работаем и над себестоимостью, стремимся предложить нашим клиентам более низкую цену. Но в любом случае в этой цене будут такие составляющие как затраты на управление качеством, на выходной контроль, на сертификацию продукции. Поэтому мы всегда будем находиться немного в другой ценовой категории, чем те из наших коллег по рынку, для кого вопрос качества не является приоритетным.

Расскажите, а сами-то Вы чем занимаетесь?

Мы инвесторы, и решаем стратегические вопросы. В оперативное управление стараемся не лезть. Это, конечно, сложно. Люди постоянно к тебе приходят, хотят добиться каких-то решений. В этот момент очень важно дистанцироваться, иначе рушится вертикаль управления, начинает размываться ответственность и власть. Я неоднократно сталкивался с этим в своем предыдущем опыте, поэтому говорю: это не ко мне, это к Генеральному директору. Иногда выезжаю в Балабаново. Не так часто, как Генеральный, но бывает, особенно когда запускаем новый проект. Последний очень важный дня нас проект, почти на полтора миллиона евро, начали в феврале. Раньше мы делали только крышки — теперь делаем еще и бутылки. Большие машины, очень производительные. Конечно, мы сами смотрим, как все это запускается и работает. На этапе запуска нужен пригляд. Главное — не перейти грань между акционером и управленцем, особенно когда совладельцев несколько. Иначе ведь очень просто разрушить систему управления, которую мы с таким трудом выстраивали.

А как она выглядит?

Генеральный директор управляет холдингом. Соответственно, на обоих производствах есть генеральные директора, и они находятся у него в подчинении. И ещё московская торговая компания. Если у нас есть технологии, которые неэффективно используются в России, но могут использоваться в Польше или наоборот, то мы, естественно, эти маневры осуществляем. Но при этом у каждого предприятия достаточно большая самостоятельность. Еще у нас есть инвестиционная компания, которая инвестирует деньги в недвижимость, в оборудование, в оснастку. Она раздает эти активы производственным компаниям. А те производят продукцию для торговой компании или для не конкурирующих с нами компаний.

На вашем оборудовании производится товар и для сторонних фирм? Для Вас-то в этом смысл есть?

Я всем менеджерам говорю, что больше всего буду рад, если моя торговая компания сможет закупать всю продукцию, которую она хочет продавать, не на нашем предприятии, а где-то на стороне. А наше производственное предприятие сможет производить продукцию для других торговых предприятий. Это будет означать, что продавцы нашли товар лучше и дешевле, а производственники, наоборот, нашли покупателей, готовых платить дороже. Значит, мы достигли своей цели: каждый научился зарабатывать свои деньги.

А если говорить о более дальних задумках... Очень хотелось бы иметь производственную компанию по переработке пластмасс. Неважно, что она производит: крышку для банки, бампер для машины, разовую ложку. Смысл производственной компании — в том, чтобы быть универсальной, чтобы она могла произвести любое изделие из пластика. Тогда это предприятие будет иметь долгосрочные перспективы. А иначе при изменении расклада на рынке предприятие может упасть вместе с рынком.

Что Вы считаете своими личными достижениями в этом бизнесе?

Очень непростой вопрос. Во-первых, все, что мы делали, мы делали, по большому счету, в команде. А во-вторых, к этому вопросу лучше вернуться попозже, когда наш бизнес будет стоить гораздо больше, чем на момент его приобретения. Вот тогда можно будет говорить о том, что и как нам удалось. У любого бизнеса есть разные фазы жизни и чем дешевле ты его купил и дороже продал, тем успешнее ты сработал. Эти фазы есть в любом бизнесе, и в разных отраслях они разные по срокам. В каких-то индустриях срок этот очень маленький...

Когда мы посчитаем, что компания уже готова идти в самостоятельное плаванье, мы ее, видимо, отпустим. Не обязательно продавать, могут быть и другие способы. Это могут быть, дополнительные эмиссии, привлечение заинтересованных людей, слияния. Когда есть возможность уменьшить издержки и укрупниться, это всегда приятно.

8 июня 2006