Руководитель «без работы» или технология пошагового делегирования
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Реальность сегодняшнего бизнеса такова, что практически каждый директор компании, да и все его топ-менеджеры, оказываются предельно загруженными огромным количеством решаемых ими задач. В связи с этим встает задача «передачи» части выполняемой ими работы своим подчиненным, или делегирования.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ. Толкование делегирования в современной специальной литературе может быть самым различным. Что только не делегируется: полномочия, ответственность, задачи. Делегируют право принимать решения и право выполнять работу; делегируют работу вообще или какую-то ее часть. Подобной путаницы можно избежать, если перестать называть делегированием то, что имеет самостоятельное название в практике менеджмента - отдачу поручений или перераспределение функций. На наш взгляд, делегирование можно определить достаточно точно как постановку подчиненному некоей целостной задачи, которая раньше была прерогативой руководителя. Для выполнения этой задачи подчиненному делегируются полномочия, необходимые ему права на принятие решений, и на него же возлагается ответственность за достижение результатов.
Делегирование полномочий позволяет компании быстрей реагировать на запросы клиентов и на текущие обстоятельства в регионах. Как правило, компании с менее жесткой иерархией отличаются высоким качеством обслуживания, а взаимодействие подразделений осуществляется в них с меньшим количеством проблем. Минусами делегирования оказываются: некоторая утрата единства компании, несогласованность принимаемых решений, увеличение расходов на оплату большого числа сотрудников с высокой квалификацией; может также снижаться управляемость и контролируемость компании.
Как показывает практика, метод делегирования наиболее часто используют менеджеры последней формации, получившие западное бизнес-образование. В то же время многие владельцы бизнеса в России, являющиеся одновременно и директорами своих компаний, решаются на делегирование достаточно тяжело. Многие из них, а также многие топ-менеджеры в компаниях хотели бы передать часть своих задач подчиненным, но сомневаются в том, что это можно сделать без существенных потерь для дела. На наш взгляд, за этими опасениями стоят реальные проблемы.
Первая среди них связана с отсутствием достаточно квалифицированных менеджеров второго уровня, которым можно было бы передать те или иные функции генерального управляющего. Так, когда руководитель одной не очень крупной строительной компании задумал передать ответственность за коммерческую деятельность и создать позицию коммерческого директора, то в его фирме не нашлось никого, кто соответствовал бы этому уровню ответственности. Старший менеджер по продажам был хорошим исполнителем, но не был в состоянии организовать работу по развитию продаж. Поиск достойного профессионала отнял много времени и денег, однако оказалось, что он, отлично справляясь с развитием регионального рынка и осуществлением продаж лично, не очень силен в организации работы коммерческого отдела (в создании технологии, в обучении и мотивации сотрудников). Действительно, сегодня в Москве дефицит профессиональных менеджеров высшего и среднего уровней управления. Одни и те же люди переходят из компании в компанию, и цены на менеджерские кадры растут.
Вторая проблема заключается в неуверенности руководителя в том, что порученные дела будут выполнены подчиненным правильно, ожидаемые результаты получены, причем — вовремя. Это приводит к тому, что директор постоянно вмешивается в ведение дел его топ-менеджерами, пытается контролировать самые незначительные решения, которые они принимают. Однако его сомнения нельзя назвать совершенно неоправданными: известно множество историй о том, как тот или иной менеджер не справился с весьма серьезной для компании задачей.
Возможна и другая ситуация, когда новый для компании современный менеджер готов взяться за решение задачи и выполнить ее, но при этом все другие стороны деятельности компании могут оказаться год угрозой, В торговой компании руководителем оптового отдела стал весьма профессиональный менеджер, обладающий опытом построения системы дистрибуции. Однако управляющий не торопился передавать новому менеджеру полномочия на перестройку работы отдела. При всем том, что новый начальник отдела хотел внедрить проверенную его практикой технологию построения дистрибуции, он совершенно не учитывал, что компании накопила свой опыт организации продаж. Управляющему не понравилась идея разрушить все построенное и построить "на пустом месте" новое: он вполне справедливо опасался падения оборотов, потери старых клиентов и возможного ухода опытных сотрудников компании. Вполне очевидно, что любому генеральному директору важно быть уверенным а том, что новый финансовый директор не потребует от подразделений огромного числа обязательных отчетов, что новый директор по персоналу не настроит против службы персонала всех линейных менеджеров и т д.
Наш опыт говорит о том, что наиболее важным для руководителей оказывается возможность воспользоваться предельно конкретной технологией, позволяющей осуществить делегирование пошагово, то есть разбить весь процесс на простые управленческие действия и выполнять их последовательно. Впервые в нашей практике тема делегирования возникла в связи с разделением отношений владения и управления, когда собственники компаний, являясь одновременно топ-менеджерами, намеревались постепенно отходить от участия в управлении. В связи с этим вставал вопрос: как передать управление компанией наемному менеджеру и при этом не беспокоиться о том, что он будет вести дела не так, как хотелось бы? Можно отметить, что затем та же задача возникала и на других уровнях управления.
ПОШАГОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ
Стремясь к тому, чтобы руководитель не терял ощущения подконтрольности действий подчиненных, мы постепенно выстроили технологию делегирования. И сейчас можно утверждать, что это действительно работающий инструмент, помогающий руководителям использовать делегирование в управлении. Технология делегирования содержит множество шагов или элементов, которые можно объединить в четыре крупных блока:
1. Тщательная формулировка задач исполнителя;
2. Определение делегируемых полномочий;
3. Проработка системы мотивации;
4. Проработка системы контроля.
Можно эти блоки свести и к стандартному алгоритму менеджерской деятельности: планирование (блок 1), организация исполнения (блоки 2 и 3) и контроль (блок 4). Рассмотрим каждый элемент подробнее.
В планировании самое важное — точно поставить подчиненному задачу: так, чтобы и руководитель, и исполнитель одинаково понимали, что надо сделать. Руководитель производственной компании поставил своему коммерческому директору задачу организовать работу коммерческих подразделений. Через 3 месяца он был готов уволить коммерческого директора, с которым проработал больше года, поскольку тот, по мнению управляющего, ничего не сделал по поставленной задаче. В результате "выяснения отношений" стало понятно, что генеральный директор имел в виду прежде всего необходимость проработки организационной структуры, функциональных обязанностей и регламентов взаимодействия. Тогда как коммерческий директор занялся, в соответствии со своим пониманием задачи, обучением персонала и внедрением программного обеспечения для создания системы управления по результатам. Поэтому, следуя нашей технологии делегирования, при планировании руководитель:
- определяет, какие сферы ответственности и задачи целесообразно делегировать менеджеру нижележащего уровня управления;
- максимально точно формулирует эти задачи;
- описывает те результаты, которые должны быть получены, и критерии, по которым будет определяться качество выполнения той или иной функции, чтобы быть уверенным, что подчиненный понимает задачу так же, как и сам руководитель.
Для организации исполнения руководитель:
- В ряде случаев поручает исполнителю разработать формулировки задач и достигается одинаковое их понимание тем, кто делегирует, и тем, кто принимает задачу, уточняются сроки их выполнения и проверяется реалистичность поставленных целей. На встречах руководителя и исполнителя обсуждаются и согласовываются программы действий и определяются полномочия нижестоящего менеджера; могут быть скорректированы и размеры бонусов за выполнение задач; делается это тогда, когда делегируются достаточно сложные участки работы, или когда делегируемые задачи не очень хорошо знакомы принимающему их менеджеру.
Именно составление и обсуждение программы действий позволило директору торговой компании из вышеприведенного примера ввести свои ограничения на действия начальника торгового отдела, обозначить, какие средства решения задачи являются допустимыми, а какие - недопустимыми, и выработать примерные для обеих сторон программы.
- Вместе с подчиненным определяется, какие полномочия ему необходимо дать, чтобы он мог справиться с поставленными ему задачами.
Решение вопроса полномочий руководителя торгового направления помогло одной из оптовых компаний сделать рывок в своих коммерческих достижениях. Началось все с того, что этот руководитель категорически отказывался взять на себя ответственность за задачу повышения удовлетворенности клиентов, поскольку у него не было никаких рычагов влияния на работу транспортного отдела (именно доставка товара вызывала постоянные нарекания клиентов). В результате совместных с управляющим поисков было найдено решение: руководители торговых направлений получили право выставлять транспортному отделу оценки его работы за месяц (по сумме оценок определялся размер премии транспортного отдела). Результатом стало резкое повышение лояльности клиентов компании.
- Определяет меры поощрения и санкции за выполнение/невыполнение порученных задач; наличие бонусов за решение задач позволит добиться включения исполнителя в достижение делегируемых ему целей.
Чтобы организовать систему контроля, руководитель:
- определяет сроки выполнения задач;
- определяет, какие значимые промежуточные результаты должны быть получены менеджером и в какие сроки: контролировать подчиненных только по конечным срокам явно недостаточно, а ежедневный контроль, очевидно, сделает делегирование бессмысленным;
- по датам планируемого получения промежуточных результатов составляет график контроля выполнения подчиненным делегированных задач;
- последовательно выполняет составленный график контроля.
Тогда, как показывает практика, беспокойство руководителей "уходит", они перестают постоянно требовать рассказов о ходе дел, отвлекаться на принятие текущих решений и получают возможность заниматься теми задачами, которые никто, кроме них, не выполнит.
Следует выделить еще один важный момент в организации передачи руководителем своих функций и задач подчиненному — это особая процедура согласования между ними задач и условий их выполнения. В ходе этой процедуры уточняются формулировки задач и достигается одинаковое их понимание тем, кто делегирует, и тем, кто принимает задачу, уточняются сроки их выполнения и проверяется реалистичность поставленных целей. На встречах руководителя и исполнителя обсуждаются и согласовываются программы действий и определяются полномочия нижестоящего менеджера; могут быть скорректированы и размеры бонусов за выполнение задач.
Процесс согласования позволяет руководителю более точно оценить степень профессиональной зрелости подчиненного. Так, руководитель управляющей компании одного холдинга долгое время принимал все решения вместо нового начальника службы персонала, несмотря на то, что последний выдвигал весьма здравые предложения и был достаточно мотивирован на достижение реальных результатов. Когда же эти два руководителя приступили к согласованию задач начальника службы персонала, путей и условий их выполнения и потратили на это, в общей сложности, около десяти часов, то директор управляющей компании обнаружил, что перед ним — практичный человек, которому можно доверить серьезные задачи и предоставить намного больше самостоятельности. В целом же, если согласование проводится не формально, а с подлинным учетом интересов менеджеров, то оно позволяет добиться того, что менеджеры действительно принимают ответственность за выполнение делегированных им задач и функций.
Таким образом, реализуется довольно стройная технология делегирования руководителем ответственности и полномочий подчиненным, каждый блок которой, в свою очередь, содержит много технологичных шагов и приемов. В практике реального менеджмента эта технология неоднократно показала свою полезность, помогая топ-менеджерам «передать» несвойственные своему уровню функции и задачи менеджерам следующего звена.
СЛОЖНОСТИ И ПРОТИВОРЕЧИЯ
В процессе внедрения очень полезно, чтобы первый раз весь этот путь руководитель прошел рука об руку с консультантом: тогда он учится методу делегирования и одновременно может пронаблюдать со стороны и проверить, надежно ли обеспечивается выполнение подчиненным поставленных задач.
Следует иметь в виду, что внедрение принципа делегирования полномочий, несмотря на всю привлекательность его коммерческих эффектов, не всегда осуществимо. Для того чтобы делегирование оказалось возможным и при этом не "развалило" всю организацию, необходимо, чтобы основные рабочие процессы осуществлялись технологично, чтобы был хорошо отлажен «конвейер". Если же этого нет, то вместо делегирования происходит «сбрасывание» разделов работы, их выполнение оказывается ничем не обеспеченным, и в результате происходит полная дезорганизация работы компании. Еще одним важным препятствием на пути внедрения делегирования может оказаться корпоративная культура организации. Так, делегирование не "приживается" в компаниях, где сильны ценности иерархичности управления, централизации принятия решения.
Издательство: Журнал «Торговое оборудование в России» 20 августа 2003Материалы:
Отзывы
СледующийХочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком →
Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. ФоминПредставительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Читать целиком →
Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительстваЯ могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком →
Генеральный Директор С. С. НикитенкоРуководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком →
Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧМы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ. Читать целиком →
Генеральный директор Тольбаев Б.Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком →
В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»Мы рекомендуем Консалтинг-центр "ШАГ" как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком →
Генеральный директор Н. В. РедькоМы рекомендуем Консалтинг-Центр «ШАГ» как профессиональную команду специалистов по управлению бизнесом, качественно и в срок решающую поставленные перед ней задачи. Читать целиком →
Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. КацОпираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто получить необходимый заказчику ближайший результат, но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком →
Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»Следует отметить, что консультанты фирмы "ШАГ" используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →
Президент Г. В. ДувановРабота была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →
Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. РазуваевСАО РЕСО-Гарантия пользовалось услугами Консалтинг-Центра "ШАГ" дважды, в 2011 и в 2021 гг., для проведения конкурсов на лучшего сотрудника бэк-офиса. Читать целиком →
Директор по персоналу Страхового общества РЕСО-Гарантия Е.Л. ЛурьеООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком →
Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса. Читать целиком →
Президент Группы компаний «Ведис»На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →
Генеральный Директор Горяинов М. В.Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →
Главный специалист, Голиков В. В.Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком →
Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. КитченкоМы высоко ценим "Шаг" за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →
Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. ГусаровООО "Организатор" высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →
Генеральный директор Г. И. МуравинНастоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову - руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →
Андрианов Б.В., Генеральный директорМы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →
Генеральный директор Брумирский Д. Г.Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →
В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STINКомпания ЗАО "Стройдепо" в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр "Шаг" коллегам по рынку. Читать целиком →
Д. В. Тиманов, Генеральный директорКонсалтинг-Центр "ШАГ" провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →
Константин Винокуров, Генеральный директорРекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае - всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →
Григорий Кожемякин, Акционер компаний "Старик Хоттабыч" и "Стройдепо"Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком →
Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»Рекомендую Консалтинг-Центр "ШАГ", как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →
А. Л. Ушкова, Генеральный директорЯ могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра "ШАГ" как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга. Читать целиком →
А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сетиКомпания «Снежная Королева» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как высокопрофессионального и надежного партнера. Читать целиком →
С. В. Куприянова, Генеральный директорТоп-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком →
Надеждин К.Ю., Генеральный директорКомпания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр "ШАГ" при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком →
Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. АгеевРуководство компании "Спортмастер" считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр "Шаг" справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра "Шаг" к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →
Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. ДойхенРуководство "М.видео" считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру "ШАГ". Читать целиком →
Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕОГруппа Компаний "Топсервис" хотела бы выразить благодарность Консалтинг - Центру "ШАГ" за предоставленную работу по подготовке "Соглашения совладельцев Группы Компаний "Топсервис". Читать целиком →
Президент ГК "Топсервис Савельев А. В.Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал "Шага" за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →
Е. Р. Сатыев, Генеральный директорПолезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком →
Учредители Компании «Лига»Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →
Исполнительный директор, М. В. СкляровКомпания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком →
Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →
Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. КлепиковБлагодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком →
Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л'Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →
ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком →
Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком →
Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик ГруппПо итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком →
Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. КоржавинаStep trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →
Elena Elizarova, Customer Support ManagerРуководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком →
Майк Эджуорт, Генеральный управляющийОплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком →
Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. НикулинМоим вторым проектом с компанией "Шаг" стал семинар "Создание команды" для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям "Шаг" это удалось! Читать целиком →
Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →
Марина Новикова, Директор по работе с персоналомЯ рекомендую консалтинговую фирму "ШАГ" для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →
Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS CellularНезависимая позиция «ШАГа», удерживающего рамку стратегии CUSTIS и сохраняющего целостное восприятие нашей компании, позволила нам сделать уверенный шаг вперед в развитии и масштабировании своего бизнеса. Читать целиком →
Владимир Рахтеенко Генеральный директор группы компанийПрогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком →
Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком →
Президент «Гелиопарк Групп» А. И. ГусаковТакже хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр "ШАГ" не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →
Генеральный менеджер И. В. ИльчукМы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком →
Крылов А.С., Генеральный УправляющийПортал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком →
Руководитель проекта Retail.ru Наталья МароваОтчет, представленный консалтинг-центром "Шаг", базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →
А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»Руководство Компании "Рэнк Ксерокс' (СНГ)" благодарит Консультативную фирму "ШАГ" за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →
И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов "ШАГа" в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком →
Генеральный Директор М. М. ВасиленкоЖелаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →
Лобанова Т.Н.От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →
Заместитель Главы Управы С. И. ХмелевскийУправа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →
Глава Управы Е. Б. ШурыгинТеперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →
Директор по обучению и развитию Евгений М. СмирновЧитайте также:
Впервые с феноменом «гибкой морали менеджеров» мы познакомились в 1994 году. В тот период нам довелось…
Светлана Емельянова 13 июля 2016Оборотная сторона тренингов продаж Все мы хорошо помним период, когда компании наперегонки бросились…
Любовь Горбунова 15 марта 2008
Как перестроить бизнес к новым реалиям
Любой кризис — время перемен, когда внешние изменения провоцируют внутренние. В бизнесе важно выбрать верную стратегию дальнейшего развития, как бы ни хотелось тешить себя надеждами, что все пройдет и...
Мария Егорова 26 августа 2020