Факторы успеха организации региональных продаж

От чего зависит успех территориально распределенной дистрибуции

Ниже пойдет речь о тех коммерческих компаниях, которые по роду своей деятельности оказываются между производителями и потребителями. Эти организации используют разнообразные формы ведения бизнеса. На одном полюсе находятся дистрибуторы, которые осуществляют поставку товара зарубежного производителя на территорию России и не контролируют дальнейшее продвижение товара конечному потребителю. На другом полюсе — компании, которые поставляют товар в розничные точки в режиме реального времени, располагают информацией о продажах в каждой торговой точке и способны оказывать серьезное влияние на розничного продавца. И первые, и вторые являются дистрибьюторами.

Практически все оптово-дистрибьюторские компании, начинавшие работать в Москве, сейчас распространяют свою деятельность в регионы или рассматривают этот путь как свою ближайшую перспективу. По оценке дистрибьюторских компаний, работающих на территории России, на региональные продажи приходится от 2/3 до 4/5 всех продаж (в зависимости от сектора рынка). Одной из наиболее эффективных, хотя и затратных, форм работы с регионами является создание в них структур, территориально удаленных от головной организации, — представительств и филиалов.

При всем многообразии форм региональной дистрибуции, основываясь на опыте работы консалтинговой компании, можно выделить четыре главных фактора, определяющих эффективность дистрибьюторской организации (см. рисунок).

Рисунок 1. Факторы, определяющие эффективность дистрибьюторской компании

Фактор 1. Организация продаж: управляемая региональная сеть

Управление географически широкой сбытовой сетью — это поиск баланса между централизацией и децентрализацией управленческих функций. Одна крайность в организации продаж — полная централизация всех решений в головном офисе компании (маркетинговых, ассортиментных, рекламных, ценовых и т. д.). Плюсы этого варианта очевидны: единство стандартов; ясность принципа управления; экономия операционных расходов; достаточно иметь одного высококвалифицированного специалиста в центре (что проще, чем найти нескольких профессионалов на местах). Минусы тоже ясны: сложность учета местных условий, негибкость системы и, следовательно, возможность "проигрыша" местным конкурентам.

Другая крайность — передача полномочий принятия всех решений на места — в российской действительности не раз приводила и к анархии управления, и к "уводу" части бизнеса "на сторону". Возможный плюс передачи части функций на места — повышение эффективности бизнеса за счет адаптации к местным условиям: например, разные филиалы в зависимости от профиля клиентов и конкурентов формируют разные портфели, имея возможность расширять круг поставщиков; размещая рекламу через местные компании, удается сократить рекламные расходы и т. д.

Оптимальным решением может стать передача филиалам функции продаж. Подавляющая часть инфраструктурных функций — логистика, маркетинг и финансы — остается в ведении головного офиса. По сути, филиалы становятся фронт-офисами компании, полностью отвечающими за продажи в своем регионе. Они работают в режиме выполнения коммерческих задач, обозначенных для них офисом, в рамках утвержденного бюджета. Говоря об управлении филиальной сетью, стоит отметить, что отношения между головным офисом и филиалом могут базироваться на одном из двух принципов.

Вариант 1. Принцип "одного окна"

В соответствии с принципом "одного окна", филиал получает все распоряжения и информацию из головного офиса только через директора филиала (который также контролирует исполнение отданных распоряжений). Остальные сотрудники филиала не могут получать напрямую каких-либо указаний из головного офиса.

В свою очередь, взаимодействие офиса с филиалом осуществляется только через коммерческого директора (руководителя филиальной сети) головного офиса. Остальные сотрудники головного офиса (руководители отделов) не имеют права отдавать какие-либо распоряжения директору филиала.

Плюсы:

1. простота информационного взаимодействия между офисом и филиалом;
2. персональная ответственность директора филиала за эффективность работы филиала по всем направлениям — продажи, логистика, маркетинг;
3. коммерческий директор головного офиса имеет целостную картину происходящего в филиалах по всем направлениям;
4. руководители отдельных функциональных направлений головного офиса (начальники отделов логистики, маркетинга, финансов) не смогут загрузить сотрудников филиала работой по "своим" направлениям без серьезных на то оснований. Коммерческая деятельность останется приоритетной в работе филиала.

Минусы:

1. будут ли выполняться в филиале функции, выходящие за рамки непосредственных продаж, зависит в первую очередь от позиции коммерческого директора головного офиса и директора филиала (эти функции выполняться не будут, если их важность не будет осознана указанными лицами);
2. огромный объем информации, идущий через "одно окно", может явиться причиной того, что информация просто перестанет через него проходить;
3. высокие требования к коммерческому директору головного офиса и директору филиала. (они должны быть в состоянии оценить объективную необходимость выполнения филиалом логистических, маркетинговых и финансовых задач).

Вариант 2. Принцип "непосредственное взаимодействие специалистов головного офиса и филиала"

В соответствии с этим принципом, начальники инфраструктурных отделов головного офиса ставят задачи соответствующим сотрудникам филиала напрямую, минуя коммерческого директора головной организации и директора филиала. Коммерческий директор головного офиса и директор филиала отвечают только за продажи.

Плюсами следования такому принципу можно считать:

1. персональная ответственность директоров инфраструктурных департаментов за выполнение филиалами функций маркетинга, логистики, финансов; вероятность того, что сотрудники филиала будут не только продавать, но и осуществлять дополнительные функции, возрастает;
2. менее высокие требования к профессиональному уровню коммерческого директора головного офиса и директора филиала в области маркетинга, логистики, финансов;
3. в случае возникновения большого объема информации между офисом и филиалом информационной "пробки" удастся избежать.

Перечислим минусы использования принципа "непосредственное взаимодействие специалистов головного офиса и филиала".

1. Один сотрудник филиала подчиняется нескольким начальникам. В том случае, если временной ресурс сотрудников ограничен, возникает конфликт между направлениями по вопросу, "чьи задачи более приоритетны". Необходима расстановка приоритетов в деятельности сотрудников. В противном случае филиал может стать неуправляемым.
2. Возможное разрастание штата за счет появления в филиале специалистов, направленных головным офисом. Например, начальнику отдела маркетинга головного офиса проще завести "своего" специалиста в филиале, чем добиться от коммерсанта выполнения задач, выходящих за рамки его прямых обязанностей.

Консультируя одну из клиентских компаний, сотрудники консалтинг-центра "ШАГ" предложили ей остановиться на принципе "одного окна", использование которого позволяет обеспечить управляемость филиалов. Однако с самого начала было понятно, что следование этому принципу почти наверняка приведет к возникновению информационной "пробки", поскольку через коммерческого директора будет проходить непомерно большой поток информации.

В связи с этим было решено дополнить принцип "одного окна" механизмами, позволяющими избежать возникновения "информационной пробки". По предложению консультантов, функциональные отделы головного офиса должны согласовывать с коммерческим директором только принципиальные решения, а в процессе исполнения принятых решений — напрямую взаимодействовать с филиалами по функциональным линиям. При этом вся административная ответственность и полномочия остались за коммерческим директором.

Для реализации такой системы управления необходимо предельно четко очертить круг полномочий коммерческого директора и директоров отделов "головного офиса" по отношению к филиалу: в каком случае коммерческий директор должен дать разрешение на выполнение дополнительных работ (например, сбор информации о региональном спросе), в каком он имеет право наложить "вето" на распоряжения начальников отделов головного офиса, а при каких обстоятельствах он должен быть только поставлен в известность и получить копию документов и т. д. Для разработки таких механизмов консультанты из сторонней компании провели рабочие группы, на которых были распределены зоны ответственности и полномочия сотрудников головного офиса по отношению к филиалу, а также разработаны регламенты информационного обмена по наиболее проблемным вопросам: ценообразование, поставки в регионы, дебиторская задолженность, мерчандайзинг.

В то же время рабочие группы, проводимые сторонними консультантами, — только часть деятельности, направленной на создание системы управления филиалами. Для эффективного внедрения разработанных регламентов необходимо, чтобы они были утверждены генеральным директором и приняты к исполнению топ-менеджерами. При внедрении регламентов всегда будут возникать конфликты между отделами головной компании. В целях решения конфликтов требуется проводить регулярные совещания топ-менеджеров, на которых генеральный директор выступит в роли арбитра при обсуждении спорных вопросов.

Фактор 2. Использование ресурсов производителя

В соответствии с теорией клиент-ориентированности, за которую ратуют классики маркетинга, преподаватели бизнес-школ и тренеры по продажам, компания должна в своей деятельности ориентироваться на потребности клиента. В этом случае филиальная сеть станет носителем информации о региональном рынке и поэтому будет активно участвовать в принятии решений (при планировании развития, ассортимента и т. д.).

Однако зачастую реальная практика отличается от теории. И дело даже не в том, что организация плохо понимает потребности клиентов или не может в силу каких-то причин предложить потребителям то, что им действительно необходимо. Многие компании просто не могут быть ориентированы на клиента, поскольку работают на рынке, где правила и стандарты задает производитель.

К таким рынкам относятся прежде всего те, на которых количество производителей ограничено (например, рынок программного обеспечения, рынок парфюмерии класса "Премиум", автомобильный рынок). Узкий круг производителей сильно сокращает свободу компании-посредника, связывает ее "по рукам и ногам", отнимая серьезный аргумент давления на производителя: "если не будешь производить то, что я прошу, уйду к другому".

Возможна и другая ситуация, когда компания обязана ориентироваться на производителя. Независимо от количества производителей на рынке, на них ориентированы все организации, занимающиеся дистрибуцией, поскольку суть их бизнеса заключается в продвижении того, что уже произведено (например, рынок кинопроката).

В табл. 1 мы постарались отразить свои наблюдения относительно того, чем отличаются компании, ориентированные на клиента, от организаций, ориентированных на производителя.

Таблица 1. Сравнение двух типов организации: ориентированной на поставщика (производителя) и ориентированной на клиента

Ориентация на производителя может стать успешной стратегией дистрибьюторской компании, если производитель сам следит за изменением потребности рынка, осуществляет НИОКР, в результате чего продукция производителя пользуется спросом. Например, производители иномарок способны прогнозировать развитие спроса на российском рынке точнее, чем их российские дилеры. Серьезные международные компании часто сами заинтересованы в том, чтобы учитывать специфику локальных рынков, и активно запрашивают маркетинговую информацию от дистрибьюторов, в ответ предоставляя ту, которой располагают сами. Это позволяет успешно вести свою деятельность обоим — и производителю, и продавцу. Чтобы верно выбрать партнера на долгосрочную перспективу, продавцу важно изучить репутацию производителей за несколько лет, особо обратив внимание на выпуск ими новой продукции, и сделать ставку на того, кто стабильно, из года в год выпускает ликвидный товар.

Если партнер-производитель отвечает всем требованиям продавца, то участие продающих подразделений в планировании продаж необязательно: информация о клиенте, которую обычно поставляют те, кто непосредственно с ним общается, может быть предоставлена самим производителем. Поэтому часто бывает так, что в организации, ориентированной на поставщика, отдел маркетинга объединен с отделом закупок и при этом отлично представляет себе, что происходит с клиентом. Филиальная сеть в этом случае становится "фронт-офисом" — "руками" при сильной "головной" компании.

Фактор 3. Ассортимент: "сильный" товарный портфель компании

Выше шла речь о том, что дистрибьютор в рамках уже заключенного им договора с производителем ограничен в своих возможностях повлиять на решение производителя. В то же время мастерство дистрибьютора в том и заключается, чтобы, прогнозируя спрос, договариваться с поставщиком и формировать "сильный" товарный портфель, предлагая регионам тот товар, который будет иметь спрос. Залогом успеха коммерсантов является систематическая деятельность смежных отделов — маркетинга и закупок, которые должны спрогнозировать спрос сами или запросить эту информацию у производителя. От того, насколько эффективно выполнит свою работу "головной" офис, зависит коммерческий успех филиальной сети.

При формировании товарного портфеля возникают определенные трудности. Попытаемся обозначить и проанализировать некоторые из них, а также предложить свои решения.

Таблица 2. Трудности формирования товарного портфеля

Фактор 4. Логистика: адекватность и оперативность доставки

Оперативность и точность поставок в регион необходимого товара — одно из определяющих условий успешной дистрибуции.

Для того чтобы соответствовать этому условию, некоторые из наших клиентов пошли по пути создания системы товарных матриц. Суть ее заключается в том, что для канала сбыта (например, типового оптового клиента, магазина, группы магазинов, использующих один и тот же формат) формируется ассортимент товаров, а также количество единиц товара по каждой позиции на определенный период времени. На основе этой информации создается план продаж канала сбыта. Следующая задача — поддерживать товарный запас на уровне запланированных нормативов.

На основе анализа статистики продаж формируется товарная матрица. Во многих торговых компаниях ведется не только регулярный анализ продаж по выручке, прибыли, наценке, но и осуществляется расчет необходимых товарных запасов с учетом имеющегося в данный момент или в прошлом дефицита. Статистика прошлых продаж и является основой для прогнозирования и расчетов заказываемой партии.

Казалось бы, все просто и логично. Предложенная методика позволяет автоматизировать процесс планирования текущих закупок, свести к минимуму количество сотрудников, участвующих в планировании ассортимента, и, тем самым, минимизировать субъективность в принятии решения.

Однако работа с ассортиментом на основе товарной матрицы, как и любая автоматизированная технология, может быть доведена до крайности, когда все решения принимаются автоматически, без учета факторов, способных повлиять на изменение спроса, что ведет к коммерческим ошибкам.

Это происходит потому, что товарная матрица создается, исходя из определенной модели изменения спроса, на основании которой строится оперативный прогноз продаж. Например, если в следующем году рынок товара такой-то категории увеличится на 15%, то и план продаж увеличится на 15%. Однако все будущие изменения невозможно предусмотреть заранее и заложить их в прогноз. Товарная матрица работает без сбоев только в ситуации абсолютной рыночной стабильности.

В условиях меняющегося рынка необходим постоянный контроль тех рыночных изменений, которые не могут быть учтены заранее, а также своевременная коррекция планов в соответствии с этими изменениями. Основной источник информации о текущих рыночных изменениях — коммерсанты, в том числе регионально удаленные, работающие в филиалах компании. Они должны иметь представление о реальных причинах, обусловивших продажи. Так, они должны знать, что, к примеру, в начале прошлого сезона наблюдался всплеск продаж, потому что в конце предыдущего сезона в регионе был большой дефицит товара этой категории. Именно коммерсанты могли бы в данном случае внести коррективы в компьютерные расчеты.

Однако часто коммерсанты за статистикой продаж не видят тех факторов, которые на нее влияют. Например, один из разработчиков системы товарных матриц, случайно получив от коммерческого директора товарные матрицы, подготовленные региональными филиалами, с ужасом обнаружил, что в планах, составленных на будущий год, точь-в-точь повторяется динамика прошлого года. "Год назад у филиалов появился новый, очень ходовой товар. Филиалы затоваривались им "впрок", поскольку не знали, будет ли у них возможность закупать его в будущем, а распродали очень быстро. Сейчас наблюдается обратная ситуация: отложенный спрос прошел, и таких объемов продаж уже не будет, но руководители филиалов этого не осознают".

И даже если коммерсанты понимают, какие факторы влияли и могут влиять на статистику продаж, зачастую они не знают, как перевести свои интуитивные знания в конкретные цифры.

Будучи автоматизированной, товарная матрица создает иллюзию непогрешимости. Чем сложнее методика, тем более правдоподобны результаты, которые на ее основе получают, и тем выше вероятность, что коммерсанты поверят в правильность расчетов, осуществленных по этой методике, и никакой коррекции не внесут.

Бывает и противоположная крайность. Генеральный директор одной торговой компании на вопрос, почему он не доверяет тем результатами, которые выдает автоматизированная система, и "вручную" сверяет план по каждой товарной позиции, ответил: "Мне всегда казалось, что я могу контролировать любую ситуацию и выявить ошибку на уровне здравого смысла. Но я не могу спорить со сходящимися рядами Фурье".

Одна из распространенных ошибок, которые могут возникнуть, если отсутствует критическое отношение к товарной матрице, заключается в том, что на основании статистики из номенклатуры "выкидывается" товар, который приносит небольшую выручку, но является ассортиментным, дополнительным к основному, имиджевым и т. д.

Для того чтобы этого не происходило, имеет смысл изначально определиться с целями присутствия каждой товарной позиции в матрице: получение прибыли, привлечение клиентов для покупки товара и т. д. Это позволит избежать грубых ошибок автоматизированной системы в тот момент, когда принимается решение об исключении из матрицы неходового товара.

Отдельный серьезный вопрос — появление в матрице нового ассортимента. Тот же аналитик, глядя на планы филиалов, обнаружил, что в них отражены продажи только имеющегося товара, а рядом с новинками стояли "нули". Для того чтобы не стать "жертвой" товарной матрицы, относительно новинок особенно важно уметь использовать механизмы принятия решения, выходящие за пределы статистики, например, не забывать такие "примитивные" способы введения на рынок новинок, как "метод пробных продаж" и копирование чужой номенклатуры. Это позволяет быстро, без сложных расчетов понять, нужен ли товар.

Таблица 3. Возможности товарной матрицы

Итак, мы рассмотрели, как различные факторы влияют на эффективность региональной дистрибуции. При этом одни организации могут быть успешны за счет сильного товарного портфеля, другие — за счет отлаженной логистики, третьи — за счет широкой сети продаж и т. д.

По опыту многих компаний, в разные периоды жизни каждой из них один из факторов выступает на первый план и задача его оптимизации становится приоритетной: отлажено управление сетью продаж, выясняется, что на очереди — логистика. Консультанты КЦ "ШАГ", наблюдая за компаниями, пришли к выводу, что наиболее оптимальной является следующая последовательность шагов:

1. создать ядро управляемой сети продаж (открыть несколько филиалов, на которые можно будет опереться);
2. незамедлительно наполнить созданную торговую сеть хотя бы небольшим количеством "сильного" ассортимента, который будет пользоваться спросом;
3. отладить систему поставок имеющегося товара;
4. вокруг сложившегося ядра наращивать сеть продаж и товарный портфель, сопровождая их рост маркетинговыми усилиями.

Такой последовательный рост позволяет компании добиться устойчивости в развитии и закрепить уже достигнутые ею результаты.

Любовь Максовна Горбунова Издательство: Журнал «Управление каналами дистрибуции» 15 февраля 2005