Страх или драйв?

Как мотивировать персонал на более качественное обслуживание клиентов? Этот вопрос мучает не один десяток владельцев, менеджеров и управляющих магазинами. И чем выше конкуренция в отрасли, тем острее задача повышения уровня сервиса.

Чтобы сотрудник стал хорошо обслуживать клиента, необходима мотивация. Мотивация в свою очередь может быть основана на страхе, или на драйве, или — на балансе между страхом и драйвом. Страх и драйв — это естественные состояния человека. Используя их, управляющий может добиться улучшения качества обслуживания в компании. Но, прежде чем разрабатывать систему мотивации в этих целях, полезно вспомнить об особенностях мотивации в российской культуре.

Как известно, российский сотрудник хорошо делает только то, что он делает с душой. Он не может просто выполнять предписанные ему сверху процедуры. Российские сотрудники не будут следовать правилам, с которыми они не согласны или к которым они плохо относятся, если только не существует угрозы серьезного наказания. Это объясняет неровное качество работы персонала. В один день сотрудник пришел в хорошем настроении, любит свое дело и работает хорошо. Через день, или даже в течение дня, в связи со сменой настроения, тот же человек может выполнить то же самое из рук вон плохо.

Попробуем учесть все эти моменты при создании эффективной системы мотивации. 
 

Философия награды

Самый первый способ, который начинают использовать при стимулировании качества обслуживания многие компании — это материальная мотивация. Казалось бы, здесь существует простая и всем понятная схема: сделал правильно — получи премию, сделал неправильно — тебе штраф. Но эта простая схема на практике реализуется в очень разных управленческих философиях. Например, такого вида:

1.                  "Хорошее поведение — это норма". То есть, в компании считается, что действовать правильно — это естественное состояние персонала. Поэтому сотрудников штрафуют за отступление от нормы, выраженное в конкретном действии. Штраф обычно исчисляется либо в виде конкретной суммы (например, , ), либо в каком-нибудь проценте от заработка. Например, если жевал жвачку в торговом зале, то минус . А если откровенно нахамил покупателю во время обслуживания — минус . Наградить же продавца премией в рамках такого подхода можно за действие, которое не прописано в инструкции, но положительно влияет на имидж компании. Например, помог клиенту донести тяжелую покупку до машины, а тот похвалил его руководству. Премия — . А если вернул покупателю обороненный им бумажник — то и все 0. Потому что такие действия — повод для большой PR-акции и воспитательный пример для других сотрудников. Со временем часть подобных актов доброй воли прописывается в инструкциях и также становится нормой поведения.

2.                  "Наработай на "хорошо". В компании устанавливается набор критериев, по которым оценивается взаимодействие продавца с клиентами. Генеральный директор (или иной руководитель) волевым решением определяет недопустимый, допустимый и хороший уровень обслуживания. Затем по шкале "недопустимый — хороший уровень обслуживания" вводятся штрафы за общую оценку "ниже, чем N" и бонусы за общую оценку "выше, чем K". По результатам проверок (например, методом "таинственный покупатель") каждому сотруднику рассчитывается персональная оценка по всему списку критериев. Сотрудники в рамках такой системы вполне могут "вытягивать" хорошие оценки за счет особо качественного исполнения одних элементов обслуживания при некотором пренебрежении другими.

3.                  "Универсальный солдат". В некоторых компаниях считается, что хороший продавец должен быть силен во всем. А каждого продавца нужно стремиться сделать универсально хорошим продавцом. Поэтому качество обслуживания не только разбивается на параметры, например, "установление контакта" или "презентация товара". Но и каждый параметр в свою очередь расчленяется на несколько отдельных видов действий. Если продавец (официант, приемщик и т.д.) выполнил каждое из перечисленных действий (например, улыбнулся или выяснил предпочтения клиента), то он получает бонус. Не выполнил (проигнорировал покупателя, вместо летних босоножек со стразами на каблуке предложил туфли-балетки без каблука) — бонуса не получает, а впоследствии проходит специализированный тренинг по развитию необходимых навыков.

Разработка эффективной системы управления качеством обслуживания требует развития как самих параметров качества (описания того, "что такое хорошо и что такое плохо"), так и инструментов контроля за соблюдением или несоблюдением этих параметров. Решение о применении штрафов или бонусов может быть принято по опросам и отзывам клиентов, по результатам посещения точек продаж таинственными покупателями, или по результатам контроля руководством компании. Например, администратор магазина с заданной регулярностью может заполнять стандартную анкету (check-лист) с результатами наблюдения за работой продавцов. 
 

Работаем кнутом

Решая задачу стандартизации параметров качества обслуживания, следует помнить о том, что без драйва, при чрезмерной формализации легко можно получить результат, обратный желаемому.

Так, в одной из достаточно известных сетей супермаркетов был введен очень жесткий регламент по общению с клиентами. Расписано было все до мелочей: что можно, а что нельзя. Торговые точки регулярно посещались тайными покупателями, оценки которых влияли на зарплату продавцов. Поэтому сотрудники правила выполняли, но — формально. При этом радостные слова, сказанные грустным голосом, теряли для покупателей всю свою привлекательность. А вымученные улыбки, похожие на звериный оскал, отпугивали наиболее нервных и ранимых посетителей. К тому же, в сети была не самым разумным образом построена система штрафов. Иногда сумма штрафов превышала зарплату, и по итогам месяца сотрудник оставался должен компании. Естественно, что если в компании в результате внедрения такой системы контроля что-то и росло заметным образом — то это текучка кадров.

Поэтому, хотя мы и считаем использование метода "кнут" неизбежным, применять его нужно крайне аккуратно. Работать "кнут" будет только при определенных условиях, и в течение определенного отрезка времени.

В худшем случае сопротивление внедрению штрафных санкций может быть настолько высоким, что станет угрозой для существования магазина, компании, подразделения и т.д. Из этой ситуации есть два выхода: уволить часть персонала (порой даже весь персонал) или смягчать эту систему (в худшем случае отказаться от нее). И тот и другой путь достаточно болезненны и неприятны, но главное, они очень часто закрывают все пути к дальнейшему улучшению качества обслуживания.

Смена персонала, сопровождающаяся поиском, обучением, адаптацией и знакомством новых сотрудников с правилами жизни в компании, надолго отодвигает качество обслуживания на второй план. Отказ от существующих правил или их смягчение в ответ на противодействие сотрудников позволит торговому персоналу почувствовать свою силу, и они будут саботировать все ваши дальнейшие действия в этом направлении.
 

Четыре правила работы со страхом

Чтобы негативные последствия при использовании штрафов ("кнута") не превысили пользы от них, необходимо придерживаться как минимум четырех несложных правил.

Правило первое: "Полная информированность и понимание". Как в никакой другой системе необходимо информировать сотрудников, за что они могут быть наказаны. Обязательно должен быть составлен и донесен до персонала список недопустимых действий и то, как будут рассчитываться штрафы за них. Персонал должен знать, что их ожидает, как они должны изменить свой стиль работы и чем грозит неисполнение правил. Здесь крайне важно минимизировать всякую вероятность субъективного подхода менеджеров — каждый такой случай будет подолгу смаковаться как пример вопиющей несправедливости среди сотрудников.

Правило второе: "Сначала научи, потом берись за кнут". Прежде чем штрафовать торговый персонал за неустановленный контакт с клиентами, сотрудников надо научить, как его устанавливать. Провести тренинг, объяснить, какие приемы установления контакта существуют. А уже потом контролировать, оценивать, поощрять или наказывать. Надеяться на то, что сообразительные сотрудники сами все придумают, найдут и усвоят при первом щелчке кнута — большая ошибка.

Правило третье: "Бей по справедливости". Это означает, что размер штрафов должен соответствовать тяжести проступка. Уровень значимости (веса) тех или иных параметров необходимо четко обозначить. Хорошо работает очевидная связь размера штрафов с имиджевыми приоритетами компании. Если компания позиционирует себя как решающая все проблемы клиента, то понятен высокий штраф за ответ "не знаю" или за попытку послать клиента "по адресам". Если компания говорит о себе как о "быстро решающей" все вопросы — то понятны жесткие наказания за все возникающие "простои". И так далее.

И, наконец, последнее, четвертое правило: "Достал оружие — стреляй". Этот принцип может быть отнесен и к стилю управления в целом. Он означает, что если руководство приняло решение штрафовать за определенные действия, то штрафы обязательно должны появиться, а решения последовательно исполняться. Иначе эта система не будет работать.

Для того чтобы "кнут" не испортил жизнь вам и вашим сотрудникам обязательно должен присутствовать "пряник". На балансе этих антагонистических понятий и держится успешная система управления персоналом. Поощрение может быть как материальным, так и нематериальным. Про деньги рассказывать мы не станем. О том, как стимулировать работников материально знают и владельцы, и управленцы, и даже сами сотрудники.

Гораздо интереснее поговорить про нематериальную систему мотивации. Мы, безусловно, расскажем только о тех, которые мы видели у клиентов, или придумывали и создавали вместе с ними.

И первым, обязательным нематериальным "пряником" должно стать обучение. Обучение обязано сопровождать все "кнуты".

Если "пряник" будет отсутствовать, то компании угрожает постоянная, очень высокая текучка. Использование только метода кнута часто наблюдалось в начале 90-х. В магазинах работали все, кого возьмут, кадровый резерв был велик, а покупатель не избалован. Сегодня же такая политика скорее принесет убытки, нежели ожидаемую прибыль. 
 

5 компонентов "пряника":

1.                  Внедрение "идеологии почитания клиента". Сверху донизу компанию желательно пропитать идеологией почитания клиента. Людям необходимо избавиться от ключевого лозунга советского прошлого: "Вас тут много, а я один". Неэффективная установка должна быть заменена на более эффективную: "Когда клиент пришел — это счастье для нас". И эта установка должна работать для всех, начиная уборщицей, заканчивая генеральным директором.

2.                  "Внутренний PR мифа о "воплощении мечты". В компании должны существовать полезные мифы, усиленно поддерживаемые и эффективно распространяемые на всех ее уровнях. Например, "наш генеральный директор начинал с (дворника, ночного сторожа и т.п.- здесь указывается самая низкая должность) и за полтора года дорос до сегодняшней позиции". Живое воплощение мечты — это люди, которые за относительно короткий промежуток времени сделали карьеру и доросли до высоких постов. Такие люди поддерживают в сотрудниках уверенность в реальности аналогичных метаморфоз в их собственной жизни. Как только в компании появляется новый сотрудник, он мгновенно узнает о мифах — "живых воплощениях мечты", и стремится моделировать их поведение, включающее в себя и идеологию почитания клиентов.

3.                  "Забота о персонале". Ключевой элемент философии компании: "Вы позаботьтесь о наших клиентах, а мы позаботимся о вас". Это очень важный стимул, особенно если организация действительно способна продемонстрировать достойный уровень зарплаты, социальное обеспечение, внимание к своим людям в любых иных позитивных формах.

4.                  "Искусство отбора "своих". Когда попадаешь "в правильную" компанию, сразу понимаешь, что тут работают особые люди, ценностно сходные друг с другом. Люди внешне может быть и разные, но в чем-то друг на друга неуловимо похожие. Ценностное единство сплачивает и облегчает управление. И благодаря этому, о персонале заботиться легче, потому что нормой жизни становится не только ожидание реакций от руководства, но и взаимопомощь, взаимоподдержка, готовность подставить плечо друг другу.

5. "Харизма". Как говорил один генеральный директор компании: "Продавцы должны хорошо работать не ради компании, а из любви ко мне". И рассказывал: "Они ко мне очень хорошо относятся, они меня любят. И когда что-то не получается я им говорю "Девчат, ну что же вы так…". Они отвечают: "Ну, Иван Иваныч, оплошали. Исправимся…" и исправляются". Вот уже несколько лет как данная компания — лидер в своем сегменте рынка.

Безусловно, такая мотивация возможна только при наличии сильной харизмы у руководителя. И это очень эффективный "пряник". К сожалению харизму, несмотря на модные заявления, не так легко создать искусственно. Но если этот ресурс есть — его нельзя не использовать. Харизмой может обладать владелец бизнеса, генеральный директор, руководитель розничной сети, директор магазина. Любой руководитель, обладающий харизмой, должен использовать этот ресурс как один из лучших способов мотивации персонала.
 

Техническая поддержка "пряничных" мероприятий

Конечно, в разговоре о "пряниках" полезно вспомнить и о других широко известных и повсеместно используемых мероприятиях, усиливающих позитивную мотивацию сотрудников. Несмотря на свою растиражированность, такие мероприятия, как правило, не требуют чрезмерно больших затрат, очень хорошо работают и ими не стоит пренебрегать. Это:

1.                  Различные внутрикорпоративные коммуникации (информационные листы, стенды, лейблы, доски почета). И чем крупнее компания, тем эффективнее в ней должна работать система внутрикорпоративной коммуникации.

2.                  Соцсоревнования. С самого детства люди любят играть. И если руководитель придумает игру, которая увлечет персонал, то это будет отличное подспорье в улучшении качества обслуживания. Игра не должна быть слишком сложной или слишком реалистичной. Люди любят играть в простые, веселые игры, которые доставляют им удовольствие.

3.                  Различные нематериальные/материальные поощрения. В конце года, квартала, месяца, продавцов награждают различными памятными и (или) ценными призами. Это могут быть путевки, ценные призы, доска почета, обед с президентом и прочие знаки отличия для ударников продаж. В одной организации таким памятным призом была фотография с владельцем компании.

В заключение — важное напоминание. Какую бы систему мотивации вы не избрали, сопротивления персонала в ходе ее внедрения все равно не избежать. Сопротивление возникает не потому, что люди против. Просто изменения в привычной системе пугают. Люди "спускают на тормозах" все новые правила, берут небольшой тайм-аут, чтобы иметь возможность осмотреться и понять, нравятся им эти нововведения или нет. До момента полного осознания сути изменения, персонал будет выступать, скорее всего, как противник новых правил — просто так, на всякий случай.

Евгений Николаевич Емельянов Издательство: Журнал «Маркетинг Менеджмент» 20 декабря 2006