Информационные технологии для малого и среднего бизнеса: картинки с выставки

В сентябре года я принял участие в работе трех конференций по  информационным технологиям: «ИТ-аутсорсинг 2017» и «Оптимизация ИТ-инфраструктуры»  (организатор экспертно-аналитическое агентство «Tadviser») и «Облака 2017: проблемы и перспективы» (CNewc). Основная задача этого Приложения - делиться знаниями, которые удается обрести, вникая в новую, но определяющую судьбы рынков и бизнесов область современных ИТ-инструментов. Итак, приступим.

«Что для крупных компаний уже рутина, то для малого и среднего бизнеса – экзотика». Так охарактеризовал ситуацию с использованием современных технологий в малом и среднем бизнесе (СМБ) один из экспертов. Такие привычные для «зубров» инструменты как WMS (системы складского учета), BI (средства бизнес-аналитики) или Web (облачные сервисы) – используются сегодня лишь в самых продвинутых компаниях небольшого калибра. В целом для российского рынка характерна ситуация недовостребованности предлагаемых технологий, их избыток по отношению к сложившемуся на сегодня спросу. Одна из причин  – недостаточная осведомленность и как следствие – недоверие возможных заказчиков. Наиболее значимую роль фактор неинформированности и недоверия играет как раз на поле малого и среднего бизнеса. Сформулирую несколько выводов по итогам завершающегося года, которые, надеюсь, будут полезны руководителям и владельцам малого и среднего бизнеса.

ИТ-2017: на заметку руководителям малого и среднего бизнеса

1. В большинстве своем первые лица СМБ сегодня не готовы формировать квалифицированные запросы на новейшие технологии, поэтому ключевой фигурой, влияющей на принятие решений в области внедрения новинок, часто оказывается ИТ-директор. При этом успех в использовании технологий для достижения конкурентных преимуществ – это вопрос не только компетентности ИТ-директоров, но и их лояльности, инициативы и реальной мотивации, которая не всегда совпадает с интересами развития бизнеса. Соответственно, можно сформулировать две рекомендации. Во-первых, срочно нажмите на самообразование. Вникайте в суть и возможности технологий, читайте, смотрите видео, посещайте конференции, беседуйте со знающими больше вас людьми. Следите за тем, что внедряют крупные компании: их аналитические отделы следят за развитием ИТ-отрасли и не зря едят свой хлеб. Во-вторых, внимательнее приглядывайтесь к своим ИТ-директорам: сами-то они - стремятся к профессиональному (не путать с карьерным!) росту? Следят ли за новинками в области технологий? А главное – горят ли желанием сделать вашу компанию лучшей и оснащенной по самому последнему слову бизнес-техники. С проблемой мотивации ИТ-директоров связан самый впечатляющий вывод, который я вынес из обсуждений с ИТ-профессионалами. Что мы имеем в сегменте небольших компаний на сегодня? Многие владельцы и топ-менеджеры 45+ не склонны лезть в ИТ-сферу и учиться хоть как-то ориентироваться в ней. А многие руководители и сотрудники ИТ-подразделений, особенно тоже 45+ - нередко склонны саботировать ИТ-оптимизацию и ИТ-аутсорсинг, поскольку видят в них реальную угрозу своей карьере, статусу, положению в компании (ведь ИТ-оптимизация бизнеса частенько означает сокращение штата айтишников и более высокие требования к их профессионализму). Такой расклад часто встречается в компаниях, где и владельцы, и топ-менеджеры – уже немолодые люди. Для молодого поколения бизнесменов и айтишников это уже не столь характерно. Поэтому третья рекомендация – ищите на рынке и продвигайте на топовые позиции в ИТ тридцати-сорокалетних - молодых, увлеченных, не растерявших энтузиазм юности.

2. Одно из распространенных проявлений сознательного саботажа технологического обновления: это некорректный, «нечестный» учет стоимости владения собственной ИТ-инфраструктурой или штатом программистов. Нередко в такие расчеты вмешивается «ведомственная» заинтересованность разных подразделений, не имеющая ничего общего с интересами бизнеса в целом. И для того, чтобы экономически обосновать тактику «пусть все останется как есть», учитываются только очевидные, лежащие на поверхности затраты при текущем положении дел. И делается вывод о том, что инновационный проект – вреден, не рентабелен, не окупаем. Иногда же кривые расчеты проистекают не из того, что люди «не хотят», а из того, что «не могут». Ведь чтобы корректно просчитать стоимость владения ИТ-активами, нужно учитывать множество трудноуловимых затрат, не видимых невооруженному глазу и «размазанных» по всей компании.

3. В целом, несмотря на недостаточную осведомленность бизнесов о возможностях современных технологий, осведомленность эта все же быстро растет. Руководители и ИТ-директора крупных и наиболее передовых средних компаний, рискнувшие освоить новое, проходят через успехи и неудачи, накапливают опыт, делятся этим опытом с коллегами. Как результат – поставщики ИТ-решений отмечают, что за последние полтора года квалификация их заказчиков заметно выросла: они активнее вовлекают в формирование ТЗ ИТ-специалистов, тщательнее анализируют реальные потребности бизнеса и имеющиеся в компании ресурсы для инновационных проектов. ТЗ становятся более грамотными и конкретными в части требований как к функционалу, так и к техническим характеристикам новых ИТ-инструментов. Бизнесы потихоньку учатся тому, как вести внедренческие проекты, с чего начинать в первую очередь, а что лучше отложить на потом, как дисциплинировать и контролировать аутсорсера и страховаться от его возможной недобросовестности, как быстро и безболезненно адаптировать персонал к новым рабочим местам и изменившимся функциям.

4. На рынке все отчетливее обозначается тренд: крупные ИТ-компании начинают осваивать «непрофильные» компетенции, вплоть до хедхантинга или покупки аудиторских, рекрутерских и т.п. компаний. Это связано с тем, что внутри падающего в целом ИТ-рынка быстро растет сегмент аутсорсинга автоматизированных бизнес-процессов – управление персоналом, бухгалтерия, логистика и пр. При этом ни одна компания, в том числе и мировые ИТ-гиганты, в условиях быстро рождающихся технологий не имеют полного набора всех ИТ-компетенций и экспертиз. Что же тогда говорить о малом и среднем бизнесе? Даже при самой блестящей постановке обучения и переобучения ИТ-персонала, увеличивается разрыв между «потолком» доступной для бизнеса собственной ИТ-экспертизы и тем уровнем экспертизы, который требуется для мониторинга новинок и всеобъемлющего контроля за подрядчиками и аутсросерами. Это – реальная проблема для СМБ, острота которой будет только нарастать.

5. Тактика успешного внедрения новинок в СМБ – эта, как правило, «путь быстрых успехов»: Руководитель и ИТ-директор должны найти способ быстро и ценой небольших вложений получить очевидный для всего коллектива результат, будь то рост продаж, дополнительная прибыль или дополнительные удобства и комфорт в работе. Каждый такой шаг работает на снижение сопротивления новшествам со стороны персонала. И уж совсем замечательно – когда этот шаг приносит деньги для инвестиций в следующий шаг технологического развития.

6. По мнению экспертов аналитического агентства Forrester, только к 2021 году окончательно прояснится, какие из выброшенных в 2017 году на рынок облачных сервисов и иных технологий реально работают на бизнес и с какой эффективностью. Означает ли это, что нужно дождаться 2021 года прежде, чем внедрять что-то радикально-инновационное? Нет. Скорее, это - вопрос нелегкого выбора. Кто удачно рискнет – будет пить шампанское. Кто рискнет неудачно – будет утирать горючие слезы, но получит  шанс извлечь из попытки неоценимые уроки. А кто не рискнет –  будет глотать пыль из-под копыт улетающих за горизонт конкурентов.

Рынок облачных сервисов – что полезно знать о нем первым лицам малого и среднего бизнеса?

Часть российского бизнеса, рискнувшая «взлететь в облака», осваивает потихоньку логику и принципы оптимального состава частей переносимой в облако инфраструктуры, и логику оптимальной последовательности «миграции» в облако. Нередко такая логика предполагает не один проект, а целую цепь последовательно реализуемых проектов, иногда отделенных друг от друга месяцами и годами. Сегодня быстро наращиваются и распространяются опыт и методы тестирования и подстраховки каждого шага внедрения еще до прохождения точки невозврата. Что полезно знать управляющим и бизнесменам, впервые задумавшимся о приобретении облачных сервисов?

1. Многие уважающие себя российские поставщики облачных услуг основательно ориентируют и консультируют клиента еще на этапе преддоговорных переговоров или даже на этапе знакомства. Поэтому не стесняйтесь, знакомьтесь с игроками ИТ-рынка, встречайтесь, беседуйте, завязывайте личные отношения, делайте референс-визиты - даже если у вас и нет решимости внедрять что-то в ближайшее время. Понимание рынка и его продуктов, которое получите от такого общения – бесценно!

2. На рынке можно найти до смешного дешевые облачные услуги для СМБ – ищите их и пользуйтесь ими, хотя бы для знакомства с технологиями и в порядке эксперимента.

3. Имейте в виду, что некоторые российские поставщики облачных услуг, в отличие от западных гигантов, в каких-то ситуациях готовы гибко трансформировать услугу под потребности конкретного заказчика. И даже делать это для СМБ. При этом в ряде случаев, понимая реальную платежеспособность СМБ, они не берут с заказчика всю стоимость проекта, а инвестируют затраты на создание модификаций в возможные аналогичные заказы в будущем.

4. На становящемся рынке новых технологий для СМБ очень хорошо зарекомендовали себя всевозможные дашборды и их демо-версии. Для продавца – как инструменты убеждения заказчика и, в конечном счете, как инструменты продаж. Для заказчика – как возможность быстро и воочию убедиться, какие преимущества дает бизнесу тот или иной аналитический продукт или сервис. Но, поскольку рынок молодой, желающих половить рыбку в мутной воде на нем предостаточно. Как следствие – непомерной ширины вилка цен на дашборды, от астрономически высоких до смехотворно низких. Вывод: важно научиться ориентироваться не только в технологиях, но и в ценах.

5. За последние год-полтора появилось уже немало успешных кейсов внедрения в СМБ машинного обучения, искусственного интеллекта и прочей новейшей экзотики – ищите участников событий, знакомьтесь с ними, беседуйте – как правило, все они, если только это не прямые ваши конкуренты, охотно делятся своим опытом.

Как искать айтишников и как ими управлять?

1. Растущий спрос компаний  на ИТ-компетенции закономерно приводит к вымыванию с рынка труда действительно сильных специалистов. Сегодня российский рынок наполнен колоссальным количеством неквалифицированных айтишников, чаще всего - студентами, нахватавшимися верхов в тусовках, на форумах и с видео. Располагая кое-какими рецептами относительно готовых решений, они не имеют глубоких знаний о том, «как все устроено». Как следствие – неспособны предложить наиболее эффективное либо вообще единственно возможное решение, для тех случаев когда готовые рецепты не подходят (а они редко когда подходят) и требуется креативная модификация либо комбинированное использование существующих продуктов. Будьте бдительны пря отборе, доверяя – проверяйте! Но помните: для современного айтишника главное – не стартовый уровень компетенций, а желание и способность постоянно  наращивать их. Ключевые характеристики при отборе – это горящие глаза, любовь к своему делу, готовность брать ответственность и высочайшая мотивация профессионального роста.

2. К сложившимся на сегодня лучшим практикам в среднем бизнесе можно отнести использование столичными компаниями удаленных рабочих мест, на которых работают специалисты из регионов со значительно более низкой планкой зарплат. Успешным, в частности, бывает сотрудничество с выпускниками и старшекурсниками сильных региональных ВУЗов, имеющих соответствующие факультеты. Такие ВУЗы надо, конечно, еще поискать, но кто целеустремленно ищет – обязательно найдет.

3. Кадровая тактика набора специалистов, которой придерживается ряд российских ИТ-компаний с мировой известностью, а также многие российские отделения международных ИТ-компаний: отбор наиболее талантливых студентов с 3-5 курсов на стажировку, а дальше – основной процесс обретения необходимых компетенций происходит уже в самой компании. А стажировка превращается в процесс сверхинтенсивного, по 10 часов в день, «обучения на рабочем месте». При этом при отборе людей на входе значение такого фактора как уровень конкретных знаний и умений по специальности, постоянно падает. Главное – мотивация, отношение к делу и готовность постоянно учиться и переучиваться.

4. Отдельная непростая проблема – мотивирование и удержание молодых ИТ-специалистов, ценность которых для бизнеса обусловлена  принадлежностью к поколению «родившихся с кнопкой на пальце». Проверенные на старших поколениях зарплатные мотивационные системы срабатывают здесь плохо. Возможность интересной работы, достаточное пространство для самостоятельных действий и право на ошибку, возможность учиться и расти, наставничество от более опытных профессионалов, здоровый коллектив и уважительное отношение к каждому – вот основные черты той корпоративной культуры и нематериальной мотивации, которые привлекают сегодняшнею ИТ-молодежь.

5. Значительная (до 50%) часть рабочего времени специалистов ведущих ИТ-компаний, претендующих на мировую конкурентоспособность, занимает непрерывное обучение - изучение новинок в области технологий. Даже если у вас не ИТ-компания и на мировую конкурентоспособность вы не претендуете – имейте это в виду. Айтишников в компании может быть немного. Может быть, даже, всего один на тысячу человек персонала. Но он должен быть высококвалифицированным в своей специальности и постоянно поддерживать уровень квалификации. Наибольшие конкурентные преимущества будет иметь тот, кто научиться так организовывать работу ИТ-подразделений, чтобы сотрудники сочетали постоянное расширение своего кругозора – с выполнением служебных обязанностей.

6. Важно научиться искать, отбирать и привлекать внешних специалистов, носителей самых актуальных знаний в интересующем вас разделе ИТ. Важно научиться общаться, договариваться и работать с фрилансерами. Помните: по ряду специальностей сильный профессионал в штате может обойтись дороже, чем весь ИТ-проект собственными силами и с поддержкой время от времени встречающегося с вами консультанта.