Шива в мешке: почему компании полюбили многоруких сотрудников

Сокращая людей в кризис, компании стремятся оставить тех, кто владеет разными компетенциями, например, кладовщиков-бухгалтеров или юристов-кадровиков. Это углубляет «квалификационную яму», в которой и так уже сидит каждый второй россиянин

Один из клиентов консалтинговой компании «Амивео» долго боролся с конфликтами между кладовщиками и бухгалтерами: первые, крепкие и простые парни, не стремились искать общий язык со вторыми, ведущими учет их работы. Компания нашла для клиента оригинальное решение: вместо конфликтующих работников нанять тех, кто может выполнять сразу обе функции, рассказывает сооснователь «Амивео» Ольга Павленко: достаточно крепких, чтобы таскать коробки, и достаточно умных, чтобы оформлять продажи. В итоге собственник стал платить каждому немного меньше, чем паре «кладовщик — бухгалтер», но больше, чем каждому по отдельности.

Хотя такой подход кажется скорее исключением, компании в России выбирают его все чаще. В условиях, когда компании сокращают сотрудников, им хочется, чтобы оставшиеся брали на себя функции уволенных: бухгалтер вел бы кадры, продавец развозил заказы, юрисконсульт по совместительству работал секретарем. Однако ситуация, когда сотрудник и швец, и жнец таит в себе немало опасностей для самих компаний. РБК разобрался, в каком случае лучше сопротивляться тренду, а в каком — возглавить его.

Автозамена

Руководители компаний называют несколько причин, почему многофункциональные сотрудники стали столь привлекательными. Одна из главных — растущая скорость принятия решений. «У компаний нет времени распределять задачи между несколькими отделами и ждать, пока они примут решение. Вы всегда предпочтете менеджера по продажам, снабженного хорошим пониманием маркетинговых и производственных вопросов», — пояснил Метин Мете, генеральный директор «Хаят Россия», второго по величине производителя санитарно-гигиенической продукции в стране.

«Специализация — удел насекомых», — цитирует Роберта Хайнлайна Булат Мирзаханов, руководитель по развитию проекта девелоперской компании UDS: сотрудник, разбирающийся не только в своей узкой области, обладает более широким взглядом на бизнес-процесс и более полезен для компании. «Архитектор, который чаще опускается в вопросы создания продукта, задается более широкими задачами, как минимум больше коммуницирует с разными профессиями и набирается знаний и опыта, становится более востребованным, чем тот, который безупречен, но только в архитектуре, — поясняет Мирзаханов. — Бизнесы все чаще ищут специалистов, умеющих пусть не слишком глубоко, но качественно отрабатывать в разных плоскостях. Бизнесы становятся сложнее, а вот доступ к информации проще и дешевле, и уже не надо отсиживать пять лет, чтобы переучиться с бухгалтера на маркетолога. Профессию человек осваивает за несколько месяцев».

Если рабочий процесс зависит от цепочки согласований, компания выигрывает, сосредоточив функцию в руках одного человека, который может оперативно принимать решения, отмечает Таисия Андреева, руководитель департамента управления персоналом и организационного развития агропромышленного холдинга ГК «Кабош». «Естественно, компании выгоднее нанять классного специалиста с более широким функционалом, чем платить за тот же объем работы трем-четырем людям». В выигрыше и сотрудник-оркестр: «Такой человек на рынке стоит дороже. Поэтому люди сами хотят в себя инвестировать и быть более привлекательными на рынке труда», — констатирует Андреева. Классический пример: главный бухгалтер в небольших компаниях часто выполняет функции не только финансового директора, но и юриста. Лет пять-семь назад часть финансовых директоров уловили этот тренд и получили второе, юридическое образование, вспоминает кадровый консультант, автор проекта Iloveresume Светлана Горелик.

Вовсе не случайно спрос на «многоруких» сотрудников так заметен именно сейчас. Подобные «гибриды» появлялись и в кризис 2008 года, когда на волне жесткого урезания бюджетов многие бизнесмены и СЕО оказались перед выбором — сокращать персонал, урезать зарплаты или искать иные способы оптимизации, говорит Юлия Капитанчук, старший партнер «Шаг консалтинг». Первые два варианта были крайне болезненными: опыта жестких оптимизаций у менеджеров, привыкших к «тучным» годам, не было, резать по живому было психологически тяжело. «Схлопывались обычно рядовые должности: например, работники боулинга стали частично совмещать свой функционал с техподдержкой, а частично с официантами, — рассказывает Капитанчук. — Сейчас такая же тенденция в розничных сетях: на волне закрытия магазинов и увеличения онлайн-продаж продавцы-консультанты стали выполнять функции сборщиков заказов и даже курьеров». До некоторой степени «гибридизация» сотрудников вызвана цифровой трансформацией компаний. Многим поневоле приходится быть немного айтишниками — уметь обращаться с довольно сложными ИТ-системами.

Сохранить место

Сами сотрудники тоже уловили тренд и пытаются соответствовать — кто из возможности сделать карьеру, а кто из простого страха быть уволенным. «С каждым годом мы видим все большую потребность сотрудников отвечать требованиям сразу нескольких позиций, чтобы прочно закрепиться в компании», — констатирует Павел Гужиков, основатель и СЕО финтех-компании «Деньги Вперед». Многофункциональность может стать карьерным трамплином в активно растущей компании, готовой за нее платить. «Для нас сотрудники, которые совмещают несколько должностей, — стратегически важный актив. Им можно доверять. Они могут работать без инструкций, руководствуясь принципами разумности и достаточности, и умеют принимать решения. Когда мы находим новые рынки сбыта или формируем новые департаменты, из таких людей получаются отличные руководители, — делится Николай Антюшин, директор по развитию бизнеса рекламно-производственного агентства Zeytz. — У нас около 90% персонала работают таким образом: водитель также выполняет работу монтажника с допуском к электрике и высотным работам, а менеджер по работе с клиентами — закупщика и технолога. Мы поддерживаем и даже оплачиваем инициативы сотрудников по развитию новых навыков, которые можно применить в работе».

Руководители ищут новые функции работникам, вынужденным простаивать часть дня. Сергей Дегтярев, основатель управляющей компании по развитию франшиз Catalyst, придумал должность «водитель-ассистент»: шофер на полный рабочий день ему был не нужен, как и отдельный персональный помощник. «Спрос на сотрудников, совмещающих в себе несколько должностей, вырос по двум причинам: многие компании режут расходы, и огромное число предпринимателей запускают новые направления, а на этапе стартапа многофункциональные члены команды, безусловно, нужны», — считает он.

Впрочем, чаще всего сотрудники совмещают рядовые специальности. Елена Кисель, партнер ГК «Шаг», вспоминает организацию труда на производстве одного из клиентов: «Рабочие там были обучены трудиться на нескольких местах и выполняли нужную функцию в зависимости от сегодняшней производственной необходимости. И они же были водителями-экспедиторами — развозили готовую продукцию и оформляли необходимые документы. Все были в выигрыше: у сотрудников не было простоев, они могли больше зарабатывать, а работодатель мог быть уверен в добросовестности и лояльности проверенных кадров». Чаще всего совмещение должностей практикуют небольшие частные компании — им снижение затрат на ФОТ бывает жизненно важно. «Особенно часто этим грешат стартапы и компании на начальных стадиях развития. Для них характерен наем мультифункциональных людей, которые и таргетированную рекламу настроят, и рекламные материалы оформят, и мероприятие организуют, — признает Гужиков. — Этот вариант подходит, когда объем работ важнее качества».

Не хочу учиться.

Западные компании, относящиеся к нормам трудового законодательства намного внимательнее, чем многие российские, опасаются нагружать функционалом уволенных сотрудников оставшихся. Однако тема многофункциональности работников стала популярной в США и Европе еще до кризиса: в 2017 году Глобальный институт McKinsey подсчитал, что к 2030 году около 375 млн сотрудников (14% рабочей силы мира) должны будут сменить профессию или приобрести новые навыки из-за цифровизации и внедрения искусственного интеллекта. Пандемия подстегнула цифровизацию, заставив многие офлайн-компании работать преимущественно онлайн, — это потребовало от их сотрудников в считаные месяцы освоить совершенно новые для себя навыки. Программы обучения новым навыкам, в частности ИТ, часто наталкиваются на сопротивление самих сотрудников. Среди жалоб, которые они высказывают, — нехватка времени на учебу и общее раздражение, связанное с необходимостью осваивать профессию, о которой многие ничего не знали.

И не морская, и не свинка

Не слишком глубоко и не очень качественно — ключевые моменты для многих компаний, где трудятся «люди-оркестры». Кирилл Тихонов, сооснователь «Амивео», припоминает не один случай, когда сотрудник в меру сил изучал новую область и компании вполне этого хватало. Бухгалтер выучилась на программиста 1C — и компания уже много лет не заботится об обновлениях. Потребовалось делать рассылки — офис-менеджер, как смогла, освоила Mailchimp. «Довольно необычный пример, с которым я сталкивалась, — менеджер административно-хозяйственного отдела, по сути завхоз, дополнительно выполнял обязанности системного администратора. Руководство, бухгалтерию, отдел продаж качество его работы устраивало», — вспоминает Горелик. Впрочем, попытка одного из клиентов «Амивео» обучить 1С-программиста SММ-продвижению, а бухгалтера — копирайтингу (компании нужно было продвигаться в интернете) с треском провалилась: обучение сотрудники прошли, но выполнять чуждые им обязанности наотрез отказались.

При совмещении сходного или смежного функционала часто бывают неплохие результаты, свидетельствует Горелик. Но сами сотрудники не всегда проявляют понимание. «Не испытывает ли специалист, который реально выполняет в три раза больше работы, чувства, что его надули?» — интересуется комментатор поста на личном сайте владельца рекламного агентства АМР Михаила Фадеева, который советует наемным сотрудникам наращивать компетенции, чтобы повышать себе зарплату. «Приходит начальник и предлагает мне прокачать скилл — съемки видео с последующим монтажом. Я стою $1 тыс. и знаю, что такой спец стоит тоже $1 тыс. Зачем мне геморрой с видеомонтажом еще за $200 в месяц? Я понимаю стремление руководства сэкономить 800 баксов и приплюсовать их к своей зарплате, ничего не делая. Почему я должен на своем горбу, за счет времени на жизнь, делать людей счастливыми?» — возмущается специалист.

Найти многостаночника намного сложнее, чем обычного сотрудника. «На рынке очень мало людей, которые могут одинаково хорошо решать задачи, сильно отличающиеся с точки зрения необходимых навыков. Поэтому строить бизнес-модель с расчетом на таких людей рискованно: представьте, что будет, когда такой специалист по каким-то причинам больше не сможет продолжать работу», — напоминает гендиректор ивент-агентства Advanza Антон Зима. «Повара, конюха и плотника» найти непросто уже потому, что непонятно, как назвать вакансию. Да и систему мотивации для него построить сложно. «В обычной функциональной матрице каждый сотрудник понимает, какой у него основной KPI. Но когда человек заполняет собой сразу несколько позиций, он начинает постоянно разрываться между разными целями и неизбежно делать предпочтения в пользу одной из них», — предупреждает Катерина Богина, управляющий партнер и сооснователь образовательной группы компаний Insight Group.

«Если мы говорим про суперпрофессионалов, объединять в одном человеке две абсолютно разные должности сложно и неэффективно, — уверен Дегтярев из Catalyst. — Я часто вижу, как предприниматели пытаются найти коммерческих директоров, которые разбираются и в продажах, и в маркетинге, — им кажется, что два человека будут стоить слишком дорого или для них нет достаточного объема работы. Это заблуждение. Человек, который действительно разбирается в обоих направлениях, получает зарплату больше, чем два отдельных руководителя в сумме». А выгорит он, скорее всего, быстрее.

Умножение на ноль

По вакансиям из малого и крупного бизнеса хорошо видно, что в малом бизнесе люди должны уметь все на любой позиции, а в крупном зона ответственности начинает сужаться до одного аспекта внутри одного направления, констатирует Богина: «У знакомого предпринимателя был опыт найма в малый бизнес генерального директора, который раньше работал руководителем в бизнесе крупном: несчастный директор убежал в ужасе, потому что не смог одновременно делать столько задач с таким погружением, когда часть функциональной работы падает на него самого». Поэтому разумные компании порой расширяют штат. «Идет развитие интернет-продаж, — выделяется отдельный бизнес-юнит из коммерческого департамента, и на него ставится новый лидер», — приводит пример Капитанчук.

Впрочем, иногда во имя эффективности делят и рядовые должности. «Наши лучшие продавцы, которые приносили миллионы, с трудом учились пользоваться 1C, постоянно путались и косячили. Поэтому мы ввели должность техподдержки, чтобы отвечать на их вопросы, заданные в сотый раз, и исправлять их ошибки», — смеется Анастасия Якушева, создатель и владелец российской марки женского белья Miss x. Находятся и те, кто сознательно идет наперекор тренду: например, бухгалтерская компания «Мако», обслуживающая предприятия на аутсорсе, в буквальном смысле превратила работу в конвейер, где каждую операцию выполняет отдельный сотрудник, который специализируется именно на ней.

Не затронуло слияние должностей и традиционные компании госсектора, а также любые крупные компании, которые схожи с ними по иерархии и процессам. «Чем больше эта схожесть, тем сильнее компания сопротивляется оптимизации, даже если на словах всячески ее поддерживает и внедряет все необходимые системы», — рассказывает Андрей Онучин, партнер консалтинговой компании «Экопси». Руководители любого ранга сохраняют свою команду неизменной безотносительно того, насколько она эффективна, и даже переходят вместе с ней с места на место. «Им нужна свита, это вопрос престижа», — поясняет эксперт.

Пожалуй, главное опасение, которое опрошенные РБК представители компаний связывают с «гибридизацией сотрудников», — в том, что она способна ухудшить качество работы. Согласно опубликованному в декабре 2020 года исследованию BCG, почти половина россиян и на одной-то должности работают неэффективно, поскольку находятся в «квалификационной яме» (так называется разрыв между навыками, которыми обладают работники, и задачами, которые они выполняют. — РБК). Пандемия эту яму дополнительно углубила: у компаний все меньше денег, чтобы обучать сотрудников, и вряд ли получится заменить двух хороших специалистов одним плохим, наспех разобравшимся в их функциях.